老大哥新东方，是怎样被后浪追上的？
深燃（shenrancaijing）原创
作者 | 黎明 唐亚华
编辑 | 魏佳
教育行业最近有两个大事件，一是新东方赴港二次上市，二是猿辅导获得22亿美元融资。一个是老大哥，一个是新巨头，少有的一次，它们站在了同一个坐标系里。
过去多年，新东方是中国教培行业的王者，很多人曾打着“颠覆新东方”的旗号来挑战它，但大部分都失败了。第一次出现变局是在三年前的7月，好未来市值127亿美元，超越新东方；第二次是在今年3月，中公超越新东方；第三次是在今年8月，跟谁学市值挤进行业前三，新东方退到第四；最新估值155亿美元的猿辅导，则是下一个变量。
对手越来越多，且膨胀的速度越来越快，新东方的地基不再牢不可破。
抛开市值这类简单粗暴的评价维度，回到业务层面，新东方的处境同样不容乐观。赖以起家的留学培训业务，在疫情之下大幅缩水，增长最快的K12业务，面临学而思、猿辅导、作业帮的激烈竞争，资本竞相追捧的在线教育业务，新东方掉到了第二梯队。
如今，新东方选择回港股二次上市，计划最多募资119亿港元。14年后再次拥抱资本市场，和新东方在线会师香港，但它所面临的局面，已经跟当年截然不同。
历史上，新东方习惯了争第一。去年，新东方在线击败沪江，成为港股在线教育第一股，不出意外，这一次新东方将抢在好未来之前，成为美股回港上市教育第一股。但是，这些并不能阻挡对手蜂拥而来，像浪潮一样冲向它的地盘。
老大哥新东方，站在了沙滩上。
跨界的对手
在过去相当长的时间里，新东方几乎没有对手。
新东方1993年成立，以出国留学和英语培训业务起家。有趣的老师、考题研究能力、俞敏洪的励志演讲，这三大法宝让新东方乘上出国留学的东风，在2006年成为全球最大的上市教育公司。
至少在好未来出现之前，新东方是一骑绝尘。2000年，新东方一年招生20万人，吃下了全国超过一半的出国培训市场。即便是在好未来2010年美股上市之后，新东方的地位也未曾动摇，因为好未来做的是K12培训（中小学课外辅导），跟新东方不在一个赛道。
有意思的是，后来所有威胁到新东方的公司，都跟它不是同一个赛道，它们是跨界而来的对手。
第一波浪潮来自K12赛道，踏浪而来的是好未来。
好未来原名学而思，由做家教起家的张邦鑫在2003年创办，一开始就瞄准了中小学课外辅导的市场。2004年，新东方跟进，推出了泡泡少儿教育，2008年又成立了优能中学教育，转型抢夺K12市场。但是直到2009年好未来的K12业务开始崭露头角，新东方才猛然意识到这是个强悍的对手。
后来这两家公司的发展脉络就很清晰了，好未来不断强化在K12领域的优势，新东方则在成人业务之外不断加大对K12的投入。2018财年，K12业务在新东方的收入占比达到59%，超过成人业务。同样也是在那一年，好未来市值首次超过新东方。
新东方好未来历年市值对比
从2009年集中应战到2017年被反超，这中间有8年的时间空隙。
第二波浪潮来自在线教育，这其中的代表是跟谁学。
跟谁学由陈向东创办于2014年，一开始的思路是要做平台，类似于淘宝，把老师和学生拉到平台上去做对接，这是当时比较普遍的一种模式。
跟谁学创办的时候，正是国内第一波在线教育创业热潮。当时行业的热度刚起来，但模式尚未完全跑通，雷声大雨点小。很多新冒出来的项目，都是盯着行业老大，打的旗号是“颠覆新东方”。比如当时YY推出的100教育网，首批英语强化班有8位名师，其中7位都是从新东方挖来的。
陈向东也是来自新东方。在他2014年1月从新东方离职前一个月，俞敏洪刚宣布要迎战互联网教育，结果陈向东一转身，成了新东方的挑战者。
虽然在线教育跟新东方的线下业务并非直接竞争，但依然对新东方造成了冲击，最直接的是生源分流。今年8月，在被做空十次之后，跟谁学的市值首次超过新东方，成为国内最大的在线教育公司。
在这条被资本催熟的赛道上，跟谁学将市值赶超新东方的时间，缩短到了6年。
在新东方诞生以来的27年时间里，它一直是留学培训领域当之无愧的老大，它干掉了这个赛道几乎所有上得了牌桌的对手，也曾是中国市值最高的教育公司。然而，它的对手来自其他赛道，来自它曾经不熟悉和不重视的地方。从K12起家的好未来，到在线教育的跟谁学，甚至主打公务员考试的中公教育，都在特定的领域超越它，从四面八方瓜分它的地盘。另外，字节跳动、网易等互联网巨头，也盯上了这块市场。
新东方依然在增长，但它不再是增长最快的那一个。而一旦它停下脚步，对手就紧跟而上。
帝国的沙滩
“新东方的边界比较明显。”国内某大型在线教育公司的一位业务负责人赵宏对深燃说。
过去，新东方和好未来一样，都是从线下做起来的巨头，早期一个是成人，一个是K12。但到2017年的时候，二者的业务其实已经有相当范围的重叠。这得益于新东方向K12转型的成功。
向K12转型，新东方并没有太费力，因为整体依然是线下的逻辑，这是它的优势所在。比如在2012年，一大批教育机构开始探索在线业务时，新东方依然坚持线下扩张，那一年它开了200多家学习中心。今年疫情期间，新东方也没有停止线下布局。但在从线下往线上转型的时候，新东方的边界问题出现了。
一位原新东方高管对深燃回忆，当年新东方进军K12时，虽然也面临压力，但整体打法还是比较清晰的，但在线教育的出现，对新东方造成了连续性的冲击，“一开始给人的感觉就是看不懂，新东方只能被动接受。”
最典型的是新东方在线的一波三折。
2017年3月，曾说后悔让新东方上市的俞敏洪，将新东方在线挂牌新三板，抢先登陆资本市场。但是在4个月后，已经完成互联网转型的好未来，市值就超过了新东方。当年底，新东方对在线业务进行大规模调整，将所有线上业务整合到新东方在线中，全面向好未来开战。
然而新东方已经慢了好几拍。早在2012年，好未来创始人张邦鑫就在公司内部喊出“互联网转型”的口号，他甚至在第二年将公司名称由“学而思”改为“好未来”。而新东方直到5年后才下定决心要重点做线上。
那个时候，好未来的线上业务已经跑出来了，在一二线城市占据了牢固优势。所以新东方在线一开始选择的是“农村包围城市”的战略，重点做三四线城市，避开好未来的优势地盘。
但挂牌仅一年，新东方在线就放弃新三板，在第二年转战港交所，并在2019年上市。
一位关注教育行业的投行人士告诉深燃，2018年下半年其实并不是教育公司最佳的上市时点，当时资本市场反应很差，沪江亏损严重，新东方在线业务没有亮点，IPO路演时份额都卖不出去，上市首日就破发了。
有投资人对新东方在线对资本市场的热情表示不解，因为当时新东方在线不缺钱，甚至也不缺盈利。在2019年上市之前，它每年都是盈利的，而当时超过一半的教育企业处于亏损状态。
新东方开始被外部推着走，外部一波又一波竞争对手袭来的浪潮，打乱了它的节奏。这让新东方处于一个尴尬的境地：线下业务依然强势，但想象空间有限，线上业务前景广阔投资人看好，但跟不上对手的节奏。尤其是今年疫情迅速催熟了在线教育，猿辅导、作业帮、一起作业、火花思维等在线教育公司的音量一浪高过一浪，融资金额水涨船高，市场的所有目光都集中到在线教育，新东方的存在感大大减弱。
资本也开始用脚投票。腾讯原本是新东方在线的第二大股东，在2014年还和新东方在线成立了合资公司，但从2016年开始，腾讯开始投资猿辅导，且前后连续投资三轮，每次都是领投。
新东方被动加入了营销大战。2018财年，新东方在线的销售及营销开支是2.2亿元，但到了2020财年，这个数字翻了4倍变成了8.7亿元，而这一年它的总收入只有10.8亿元，这直接导致经营亏损8.8亿元。
新东方在线各财年营销费用和净利润 制图 / 深燃
但即便如此，新东方在线还是显得亦步亦趋。在线教育广告行业创业者刘润非对深燃说，他这两年接触的在线教育主流玩家，少有人把新东方列为对手，“至少在暑期投放这种抢占制高点的战役上，基本都是好未来、猿辅导、作业帮几大玩家的游戏。过去大家都盯着新东方，但现在大家不在意它了。”
基因之困
“新东方起家于名师，局限于线下，集团内部固化，牢笼太重。”赵宏说。
没有哪一家教育公司，比新东方更像一个线下教育帝国。它以校长为权力枢纽，以地域划分地盘，“教父”俞敏洪坐镇北京，排兵布阵。
校长在新东方是一个非常重要的角色，要到“中央”任职，先到地方历练，这是新东方内部高管晋升的惯例。新东方历史上的“后三驾马车”陈向东、沙云龙和周成刚，他们的履历非常相似，都是先在地方学校当校长，再到北京学校当校长，最后到集团总部任总裁。
这样的传统，造就了新东方强大的线下基因，却同时形成了难以改变的路径依赖。
最典型的是，在人才的选取上，线下团队逐渐在新东方在线的高层中占据上风。去年新东方在线上市前后进行了一轮高层大换血。在那轮人事调整中上位的联席CEO孙东旭，以及英语学习事业部总经理贺锐奇，都是从地方学校干起来的线下老将。孙东旭在地方干过国外考试部主管助理、校长助理、西安新东方校长，贺锐奇干过西安新东方校长助理、合肥新东方校长助理等一线职务。
一位新东方在线前员工对深燃回忆，孙东旭上任后，新东方在线的市场推广策略马上就做了调整，市场投放费用的申请变得困难，需要很多级审批，5-10万的小额预算都需要孙东旭亲自审批，而且需要把能够带来的收益测算都做得特别清晰。这带来一个问题，“当时我们为了正常推动业务运转，花了非常多的精力在解决内部沟通、应付领导上。”
这些从新东方原有的线下部门调岗过来的高层，在对互联网玩法的认知上也略显迟缓。
这位前员工讲了这样一个例子：当时一位从线下过来的负责人，认为将K12引流课的价格提高，就会提高吸引来的学员质量，续报率也会相应提升，于是拿出50万元经费让团队去做测试。但当时的大环境是，“竞争对手都是0元、1元的课程，投放量级还是我们的几百倍，50万在日均市场投放都在几百万的量级之下根本测不出什么来”，最后拿回来的数据根本不足以支撑结论，消耗了很多资源去帮新负责人换取认知成长。
线下团队认为线上团队就是烧钱的，短期的巨额资金投入看不到回报，但线上团队认为线下团队不懂在线教育，辛苦打下的江山被不懂线上的人瞎指导，割裂就此产生。
这种线上线下的矛盾一直贯穿在新东方在线业务的发展历史里。早期在线教育还不像今天这么火热，集团不重视，团队缺乏动力去推动在线业务。而在一些老员工看来，做线上是在抢线下的生源，这是一种左右手互博。用俞敏洪自己的话说，线上线下业务变成了“一种打架模式”。
另外，在至关重要的用户获取上，过去线下是靠品牌，现在线上更多靠投放，新东方选择将线下流量转移到线上。
“大家都是去抢客户，但新东方线上客户全部靠线下客户的供血，跟它相同的乐学在线，都已经转型了，它的获客还是走在最后面。”赵宏说。比如新东方力推的OMO（线上线下结合）模式，解决了线上线下融合的问题，却长期解决不了新用户来源的问题，它没有自己的流量池。
品牌也不再是最大的优势。
刘润非说，现阶段影响家长付费意愿的因素就两个，一是价格，二是课程服务体系，家长对品牌是无感知的，“我们去做投放，包括做转换，任何一门课都能卖，关键取决于我卖给谁，在这里品牌影响力是失效的，家长只会问，第一多少钱，第二谁来上这门课，第三怎么支付。”
于是在暑期这种重要的节点，头部的在线教育玩家纷纷拿出几十上百亿预算，掀起广告投放大战，除了大众能看到的公交广告展示屏，主要的费用其实都是投放在需要竞价的精准流量上了。
在线教育公司（纯在线业务）市值/估值排名 数据来源 / 公开资料 制图 / 深燃
一位新东方在线前员工对深燃说，新东方在线各个业务都在对标其他机构，没有属于新东方在线自己的某个环节成为行业标杆，比如投放、课程页面、结构、体验、逻辑多是对标学而思、猿辅导、作业帮等，运营模式和套路大多都是参照同行。
学而思已经成为好未来，但新东方还是新东方。
新东方真的老了吗？
“新东方老了。”多位接受深燃采访的业内人士都表达了类似观点。
一位长期关注新东方的投行人士对深燃说，相比好未来，新东方多年来的形象都没有发生太大变化，感觉业务上还行，资本市场的形象就一般，“新东方应该多搞形象，别单靠俞老师”。
俞敏洪的励志鸡汤和人生奋斗故事，曾激励了一代年轻人，在新东方学员的心中埋下了理想主义的种子。很多人对新东方的印象，还停留在满屋的学员、风趣的老师、段子满天飞的课件里。但其实这些年新东方的业务，以及行业竞争格局，已经发生了翻天覆地的变化。
“在资本市场看，好未来的创新确实比新东方好，新的模式肯定会对新东方有影响，不过市场够大，可以养住。”上述投行人士说。
某种程度上，新东方未来的走向，还寄托在创始人俞敏洪身上。俞敏洪依然活跃在一线，时不时出来发表精彩观点，就像当年一样。
有人质疑新东方在几次关键转型上都错失了最好时机，导致现在对手林立，市值被赶超。而这很大程度上取决于掌舵者的视野和格局。
比如对于长期战略和短期盈利的取舍。新东方对在线业务的态度是不能亏损，在2019年港股IPO之前，新东方在线都是盈利的，反观其他在线教育公司则大多亏损。但后来主流玩家的做法，都是用早期的战略亏损做规模，用持续的资本投入换时间。等新东方在线2019年反应过来开始亏损扩张，市场先机已经不在了。
在对待互联网和新兴事物的接纳度上，新东方展现出犹豫不决的一面。从2013年开始，俞敏洪就频繁“隔空喊话”，动员员工迎接互联网教育的挑战。相比之下，张邦鑫则是举全公司之力推动转型，并在组织架构上成立单独事业部，甚至还改变了公司名称。2017年，俞敏洪在一次演讲中表示自己后悔将15亿人民币投在人工智能和大数据领域。那一年，好未来的人脸识别、语音识别等技术的个性化学习系统上线，次年人工智能技术进入课堂。
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早年，俞敏洪对在线教育布局的思路是线上线下结合的O2O教育模式，“打造外围的能够与新东方形成互补的移动互联网公司圈”，所以早期新东方在自己做不了的领域投资了一堆公司，还分别跟ATA公司、腾讯科技成立了合资公司，但这些合作并未在行业里激起多大浪花。现在，俞敏洪力推的OMO模式，还是线上线下融合的路子。
新东方这些年的创新，就像那听惯了的励志演讲，头一回听让人心潮澎湃，但听多了发现，原来也就那么回事。
俞敏洪也在大力培养年轻人。一位新东方前员工告诉深燃，俞敏洪对年轻人的扶持力度还是很大的，“他在寻找接班人，对企业迂腐、老迈的部分一直都是要大刀阔斧改革的”。新东方在线原CEO孙畅是60后，后来上任的孙东旭是80后，老少交替，新东方将更多年轻面孔推向台前。
俞敏洪对资本市场的态度也发生了转变。新东方回香港二次上市，或许能打开在美股被低估的市值增长空间。
如果线下业务是新东方的地基，那么线上业务或许就是它的天花板，二者相加就是它的护城河。那么，新东方的护城河有多宽？这不仅取决于它自己，也取决于它的对手们。
*题图来源于新东方官网。应受访者要求，文中刘润非、赵宏为化名。