公司创立之初，只给老师发工资
现在，创立一家公司，通常会给每个合伙人分股权。但是，新东方最初并没有这么做.
为什么呢？
这是因为，新东方创立之初只是一个培训班，还不是一个公司，而培训班是没有股权的。
同时，新东方也没有像一般的教育培训机构一样，刚开始就划分班级分成体系。
因为一开始就跟老师分成，会产生很多问题。
例如，一个班就只有20~30人，但会有几个老师分别讲授不同科目，比如托福课会有听力老师、口语老师、阅读老师、语法老师等。
如果用这么小体量的班跟老师谈分成，扣除成本费用，每个老师只能分到收入的10%~20%。
每个老师只能拿到几十元，那就留不住老师了。
所以一开始，新东方就给老师很高的工资，几乎比同类培训机构高出一倍，实现高薪酬留人。
这时，新东方的薪酬体系只有工资，没有分成，也没有股权。
公司规模扩大后，开始实行绩效分红
我们刚才讲到，在早期新东方只给老师发工资。
但当时的情况，即便是80人规模的班级，给老师发完工资，再扣除运营成本、市场营销费用，新东方基本上就没钱了。
但是，公司总是要活下去的。后来，新东方就采取了大班模式。
实行大班制以后，成本下降了，老师拿高工资的同时，公司也有了利润，于是就可以扩大招生，进一步拓展。
扩大招生之后，就需要更多的老师。
但是，每一位老师的可授课量存在上限，这意味着新东方要不断增加老师薪资的支出，才能获得更多优质的师资。
问题在于，师资的素质普遍参差不齐。如果不对师资进行筛选，在用人成本高昂的当下，必定加重新东方的运营负担。
好消息是，和初创期不同的是，这时的新东方学生更多了，也就是获得了更多的“用户”。
也就是说，新东方有条件实行一个新的薪酬体系，保证收益分配的合理性。
这个薪酬体系，就是由学生打分的绩效分红体系，包括老师的讲课水平、熟练程度、幽默程度、对学生的吸引力、知识结构等。
通过学生打分，得分在4分以下的老师没有奖金，得分在4分以上的，每增加0.1分就会有相当配额的奖金。
这个体系可以确保3件事情：
1.老师有很好的收入，只要他的评分在4.0之上，就能拿到奖金；
2.老师有动力去努力备课、讲课，因为要想拿到奖金，他一定会想办法让自己的评分在4.0以上；
3.如果某位老师连续两期的评分都在4.0以下，就自动被淘汰，从而区分出老师水平的高低。
这种机制，本质上就是绩效，帮助新东方实现了优秀老师的聚集效应。
找到创业合伙人后，才开始发股权
说到这里，大家都知道了：
在公司不同的发展阶段，应该采取不同的利益分配方式，以留住不同的人才。
新东方在不同阶段，就采取了分层次的利益分配方式。
在互联网化之前，新东方是没有股权的，倾向于给老师发高工资，增量价值只有绩效奖金。
因为公司早期的价值比较低，老师对股权也没有认知，即便发了股权，老师离职后也难以回收。
徐小平、王强来了以后，才使用合伙人机制。
当然，最开始的合伙制非常松散，各自做各自的，各自拿各自的钱，甚至还出现了每人33%的情况。
最终，创始人俞敏洪用了4年的时间，才将问题彻底解决。
2000年以后，新东方有了更多长期的合作伙伴，就采取了股份制，让合作伙伴们从中获益。
新东方上市后，则采用了公开的期权发放机制。
值得注意的是，除了分配股权，新东方还设置了一个股权增发机制，用来激励贡献最大的人才。
例如，一个合伙人为公司尽心尽力，就可以获得股权增发的机会，可能刚开始只有10%，但一年之后可以增发到20%。
相反，另一个合伙人除了出资，其他什么也没干，虽然刚开始占了20%，一年之后就会被稀释到了10%。
总的来看，能否处理好不同发展阶段的利益分配，决定了你能不能把一家公司做好、做长久。
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