笔者最近在阅读时，其中有句话印象非常深刻：“定目标，追过程，拿结果”。
再细致一点解释就是我们常常挂在嘴边的P（计划）D（执行）C（检查）A（处理）。
我们先来看如下两个场景：
- 连续两天团队挂零，今天我们要破蛋了呀。（语重心长）
- 大家有意向商机记得一定要提报啊。（苦口婆心）
- 今天180S每人5个，我不管你们怎么搞，我只要看到这个数据......
是不是很熟悉的赶脚呀，笔者就默默的做一只合格的吃瓜群众......
吃完瓜了，我们开始正式进入主题，销售运营怎么做？本文将从资源分配管理，目标的制定，业务转化流程，以及结果监控这几点进行阐述。
一.资源分配管理
资源分配管理即根据一定规则对现有客户资源进行分配，是销售管理重要环节之一。因为控制住客户资源，就等于是扼住了销售喉咙。
对资源按规则分配一方面利用资源对销售施压，进而驱动销售行为，另一方面是利用客户资源作为激励来提高销售行为积极性，避免大锅饭带来的安逸。
所以在这个环节规则的制定就尤为重要，分配时一方面需要考虑一定的均衡性，即雨露均沾；另一方面还要对行为或产出突出的销售进行额外奖励，既一视同仁，又区别对待。
比如线上教育对于名片的分配，会对团队的数据进行综合考核，排名靠前的销售会优先分配到客户且分配数量多。
当然如果有些业务是销售自己找资源的话，就没有资源分配一说。
二.目标的制定
梦想还是要有的，万一哪天咸鱼就翻车了是吧？
有目标就有了往前一步的动力，因为目标对行为有一个导向指引作用，目标会让销售在众多怎么做的行为中保持清晰的自我，而不会忙着忙着就更迷茫了，不知道自己的付出和收获是否无限接近了正比。
每个人或多或少都有自己的目标，但是却总是感觉在实行过程中困难重重，就像销售，他们也肯定有自己的目标，比如说本月保职级，或者说再往上升一个职级等，但是为什么理想和事实总会产生不小的差距呢？
- 只有大目标，没有为了完成大目标的小目标，导致执行过程中的无力感，比如说某销售本月目标业绩5万，却不知道为了完成这5万业绩自己要付出哪些程度的努力......
- 有了完成目标的小目标，却将过程行为的目标完成和自己的最终目标混淆。
- 比如说我们每天喊的100个有效外呼，5个深入沟通等过程行为，“一顿操作猛如虎，一看业绩你真虎......"，的确数据上我们销售每天行为都达标了，但是却忽视了最终目的应该是获取意向客户并且促成转化。
大家对OKR应该都不陌生，简单而言就是目标&结果，那对于销售而言应该如何设定有效且可执行的目标呢？
- 量化目标
- 比如说销售本季度目标是保职级，首先我们就需要将此目标量化成具体数字。职级任务90000，均到每月就是30000，当然这只是简单的平均拆分，根据实际业务情况，每个月的拆解可以稍有偏差，因为有些业务场景的确有旺季（月）淡季（月）之分，只要保证最终能达到总任务即可。
- 拆解目标
- 目标量化后我们就需要帮助销售把大的数据拆解到每个可量化可执行的过程，接下来再把每个可量化的过程拆解到每一天用于执行，把每个可量化的过程拆解到每一周用于复盘总结和优化。
- 完成大目标的过程目标一定要清楚，销售必须清楚自己要做什么要做到什么程度，检验执行过程的结果指标也要清楚，不能光有行为而无过程结果的产出。
- 比如说现在某销售的现在的大目标业绩是30000，那我们就要开始去还原做到这30000前面的具体动作。
- 首先我们要根据以往储备客户金额转化率计算出需要的储备金额是多少？然后再根据以往Arpu值计算出需要储备的意向客户量是多少？
- 想要找到这么多意向客户，我们就需要继续一步一步往下拆解，拆解到具体需要多少个深入沟通量，需要多少个外呼接通量，需要多少个外呼？
- 一步一步拆解完成后就能让自己团队的小伙伴知道自己应该做什么，应该做成什么样才可以完成自己的大目标。
- 当然，这个地方涉及到个性化管理，因为每个销售的效率以及产出比都是不一样 的，不能拿一个固定的标准套死所有销售，所以这种时候就需要工具的辅助，让工具根据每个销售的历史数据计算出更适合该销售的过程目标。
三.业务流程转化
业务流产转化即追过程，也就是对目标过程的监督，指导，检测和优化。
- 数量：首先我们需要监督过程行为的数量是否完成，如果还有差距，现实和拆解出来的过程目标差距是多少？基层管理者要清楚，销售自己也应该知道。
- 当然，在这个环节估计每个公司每个大区每个部门都做得很到位，毕竟大家都有所谓的“指标压力”；对于那些连对标努力的基本行为数据都不达标的就不多说，该努力的地方还是需要付出的。
- 切忌只要数量！！！
- 质量：对于笔者而言平时会更注重在这个方面和业务部门斗智斗勇，俗话说，上有政策下就会有对策。
- 过程行为的执行这一板块一定要尽可能提高行为的有效性，当然100%是有点困难的，毕竟水至清则无鱼。那我们应该怎么做呢？
- 首先一定要尽量优化监控的过程行为指标，剔除虚假繁荣指标，从而减少销售执行的压力和成本。（笔者这个岗位在这个板块是有一定操作空间的）
- 其次基层管理者就拆解过程以及拆解出来的过程数据和销售达成共识，让他们除了知道怎么做，做到多少外还知道为什么要这么做，为什么要做到这个程度？
- 对于过程行为达标但是过程结果以及最终结果都没达成目标的销售进行过程行为分析，需要让他们知道自己是哪个方面还有成长空间？比如说是沟通能力，还是自身的专业能力还需要进一步提升等等......
- 在具体的业务操作板块笔者就不多说，毕竟笔者不是做业务出身，在此板块的具体动作业务部门更有话语权更具权威性，但是一定要保证的是基层管理者在此板块至少80%的执行力。
四.拿结果
再此处笔者并不是想说：啊啊啊啊啊啊~经历了这么多，就可以帮助销售达成自己的大目标了。
在经过目标的制定，业务流程转化两个环节后，笔者认为我们还需要就这两个流程的经验进行提炼。
- 优化：即就遇到的具体问题进行优化，并且在接下来的管理过程中改进。
- 比如说销售提前完成目标，那这种时候我们就需要适当提高销售的目标。
- 笔者有个关系比较好的销售，在某月业绩还可以，笔者在跟他的交谈中就有意识的不断去提高他的目标，从中间力量，高绩效，一直到标杆（如果不是月前甩了一单本月就是标杆），事后他笑着说，本来就想冲个中间力量，没想到离高绩效和标杆距离也这么近。
- 当然还有更多具体的过程问题，笔者就不一一举例子。
- 总结：将成功案例经验进行总结，一方面提高士气，另一方面形成可复制性的数据经验广泛应用。
说了这么多在笔者看来其实主要的因素就是如下几个因素：
- 目标
- 态度&执行力
- 能力：销售的综合能力，让人信服的专业能力，沟通能力等......
- 运气：运气是实力的一部分，实力却是运气的代名词。