注意力经济的时代，注定是营销的黄金时代。因特网、手机、播客和博客，前所未有地丰富了营销者的武器库。我们耳闻目睹鼻嗅，似乎处处都能感到营销的痕迹。营销者们也没有办法不营销，产品在无限增多，而消费者的注意力和财力却有限，不营销何来增长和利润？
市场细分、选准目标、准确定位，这些教科书上的营销步骤，早被人使老了，你还能使出新意吗？既然不能，为何不打破营销自身的条条框框，把我们的思路无限拓展？那么，怎样在营销上创新？
现代营销学大师、美国西北大学市场学教授菲利普·科特勒（Philip Kotler）一直是营销创新的先锋，从集大成的《市场营销管理》，到反向营销，再到关注普罗大众的社会营销，他的视野一直在扩展。
最近，他又提出了全新的水平营销思维，帮助陷入细分市场泥潭的营销者发现新的机会。
在《商业评论》高级编辑代葆屏对他的专访中，他介绍了这一新的思维方式，并就中国市场的一些营销问题提出了建议。在访谈中，他还为我们梳理了营销学的发展脉络，并谈到了自己对于营销学的理解。
作者 | 代葆屏来源 | 《商业评论》
你早年接受的是经济学的教育，获得的是经济学硕士和博士学位，为什么会转而研究市场营销？在营销领域，你认为自己最大的贡献是什么？
科特勒：我很尊重经济学，这个学科的理论对于理解宏观和微观经济现象有很重要的贡献。但与此同时，我感到经济学家没有描绘出市场的全貌。
他们更关注影响价格和产出的供给和需求，而往往忽略广告、促销，以及其他市场驱动因素对需求的影响，只有剑桥大学的琼·鲁宾逊（Joan Robinson）和哈佛大学的爱德华·钱伯林（Edward Chamberlain）是例外。
对于批发商、零售商、代理人、经纪人等市场中介的行为，以及他们对市场价格、需求和市场表现的影响，经济学家往往也无法建构模型。
因此，我决定试着就非价格因素对市场结构及其运动规律的影响建立模型。1971年，我出版了 Marketing Decision Making: A Model Building Approach一书，用700页的篇幅探讨了在市场非线性（market non-linearities）、营销组合影响（marketing mix effects）和分布式时滞（distributed lags）的条件下如何在定价、广告、促销等工具中最优化地分配营销预算。
除了早期对市场因素建模，我还撰写了一系列文章引入营销新概念，如反向营销（demarketing）、反销售（unselling）、社会营销（social marketing）和大市场营销（megamarketing）* 等等。
我也是最早提出营销不仅对商业界有用，对非营利性组织和政府也有用的学者之一。比如，博物馆和表演艺术团体需要市场营销来吸引观众和赞助者，政府机构也需要营销来招募军人或劝导人们回收利用废品，甚至帮助它的邮政局应对联邦快递（FedEx）的竞争。
你曾在《哈佛商业评论》上撰文，倡导企业从销售导向转为营销导向。但现在的中国企业把大多数营销资源和精力都投向了广告或促销，结果似乎也不错，许多企业的销售收入都与他们的广告费用高低有着正相关的关系，对此，你怎么看？
科特勒：听到中国企业的促销开支和销售收入之间存在正相关关系，我并不吃惊。20世纪50到70年代，美国也有同样的事情发生。
当时，电视在创造品牌偏好上是一种强大的力量。那些足够聪明的公司在电视广告上投入很高的预算并且获益良多。但是，这种模式目前在美国已经失效了。
时过境迁，人们现在忙忙碌碌，没有时间看电视广告了。实际上，他们现在甚至很少看电视。许多人更加关注价格而不是品牌，对那些品牌彼此类似，难以区分的产品，更是如此。
在4P（产品、价格、分销、促销）中，大多数营销者的时间和金钱都花在促销上。我曾经批评市场营销退化成了1P营销——促销，让人们误以为营销的主要活动就是销售。
其实，营销是一个比销售广阔得多的概念。营销的主要任务包括发现机会、测试新的产品/服务理念、度量需求、决定一种新产品的最佳特性组合、寻找渠道合作伙伴以及准备一个完美的上市计划。
我希望中国的制造商不要过度依赖低价格或高促销来从事营销。在一定时候，其他技能将会变成关键的东西。
你刚刚提到，广告作为一种促销手段正日渐失效。那么，企业该如何应对这种趋势？
科特勒：我注意到30秒电视广告产生的回报日益降低。现在，有60％以上的美国人都说他们不会注意电视广告，还有许多消费者对所有的广告宣传都开始持怀疑态度。
如何打动日渐走远的消费者？显然，企业需要投资于新的沟通工具。借助于针对细分市场的杂志可能会有效。此外，赞助活动、产品展示、脱口秀节目、公共关系，以及其他工具必须整合到沟通组合之中。
每年都给你的广告代理商同样多甚至更多的预算是偷懒式的营销规划。宝洁公司（P&G）就已经放慢了它在广告预算上的增长速度，但它正在网页、博客和其他到达顾客的新工具上进行着四十多种实验。
大多数市场营销活动都围绕着品牌塑造展开，品牌塑造与市场营销之间到底是什么关系？近年来，好品牌提供的溢价似乎日渐降低，我们还应该花大力气塑造品牌吗？
科特勒：品牌塑造确实很重要，我在1967年第一版的《市场营销管理》（Marketing Mangagement）中仅用了1~2页的篇幅专门介绍品牌塑造的概念，在我最新的第12版的《市场营销管理》中，品牌塑造则已无处不在。
事实上，一个强有力的品牌是应对低价竞争者的最佳防御手段。时至今日，人们仍然乐意花更多的钱来买可口可乐（Coca Cola）、星巴克（Starbucks）咖啡、哈雷－戴维森（Harley Davidson）摩托和梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）汽车。
确实，许多品牌带来的溢价已经在降低。成功的品牌也正以前所未有的速度在被模仿。过去索尼公司每推出一款新产品，几周后松下公司就会跟着推出一款价格更低的类似产品，现在三星公司也紧随索尼之后，推出的产品相差无几，甚至更好。
品牌只有在确实能为目标市场带来差异化的利益时，才具有最大的价值。这种差异可能持久存在，也可能稍纵即逝，这取决于差异是否能通过某种专有化的方法得到保护，使对手无法轻易模仿。
正是由于目前品牌之间真正的差异性并不大，许多购买者才转而对价格更为关注。结果，许多领先的品牌所能享受的溢价日渐降低。这意味着品牌的力量需要持续的创新来支撑。
因此，品牌经理应该把品牌作为一项投资来管理，不断创新和更新品牌内涵。这是他们的职责所在。品牌能够像胶水一样黏合公司所有的沟通活动，不仅如此，它还能激发开展这些活动的灵感。
公司必须意识到，品牌并不仅仅是一个名字，它更是一种精神存在。它表达了公司对客户的价值主张，告诉客户他们为什么应该买这种产品。
公司的员工应该以自身的行为体现公司的品牌，所有的沟通活动也应该让品牌变得鲜活、富有生命力。比如，沃尔沃的品牌内涵是“安全”，沃尔沃在汽车设计和沟通品牌价值上的一切活动就都围绕着“安全”这个关键主题。
01水平营销你最近提出一个新概念——水平营销，请简单谈谈提出这一概念的背景和原因。
科特勒：现在，太多的公司无法对其产品和服务的发展演变进行创造性的思考。
麦片生产商在考虑产品开发时，总是想着如何在麦片盒子里做文章，比如，少一些热量，多添加一些营养成分等。但为什么麦片只能装在盒子里？难道不可以把麦片做成条状，并给它起个名字叫麦条吗？这实际上就是“跳出盒子”思考，而不是坐在盒子里。
传统的细分、定位只是在对同样的产品做一些改变。水平营销则是把产品变成某种全新的东西。
或者说，传统的细分、定位都是基于既定的市场进行，企业在这样的市场上无限细分，最终的结果将是市场小得无利可图。按这样的流程进行产品开发，最终得到的新产品也不过是原有产品及服务的变体而已。
新产品成功概率很低，即使成功，能带来的利润也非常有限。因此，市场营销需要新的思路来拓展可能性，而不是延续过去无限细分市场的老路。
那么，你说的水平营销到底是什么呢？
科特勒：水平营销是一种水平思考，就是跨越原有的领域进行横向思考，而不是在以前的界限内兜圈子。
为什么教学活动都得在教室里开展呢？它不能放到网上进行吗？它不能通过录音带或录像带开展吗？为什么不能把教室放在从长岛到曼哈顿的列车上？如果这样的话，商务人士在长岛到曼哈顿的上下班路上就可以获得阿德菲大学（Adelphi University）的MBA学位。
确切地讲，水平营销是用横向思维来考虑产品的某个侧面，比如用途、使用情境、目标市场等，从而催生原创性的理念和全新的产品。
为什么书店只能把书放在书架上卖呢？为什么它们不能像图书馆一样提供桌椅？为什么它们不能向顾客提供星巴克咖啡和糕饼？为什么它们不能每天晚上都邀请作者来演讲呢？正是这些“跳出盒子”的思考，使得图书销售公司巴诺（Barnes & Noble）成功地重新定义了书店，并且凭借全新的面貌名声大振。
水平营销与传统的市场细分和定位之间有什么关系？
科特勒：传统的市场营销从分析市场需求开始，进而细分市场，确定自己的目标，接下来针对目标市场运用一系列的营销组合——也就是4P——来为企业招徕客户。这是一个分析性的、按步骤进行的过程，我把它叫做纵向的营销。纵向营销可以产生多样化。
比如，麦片生产商可以专门为儿童生产一种麦片，为少年生产另一种麦片，为注重节食的妈妈们生产一种麦片，再为老人们生产一种。但与此同时，麦片生产商还必须思考一下，麦片还可以用在哪些别的情境下。
Arm and Hammer发酵粉就出现过这类创新。Arm and Hammer是一个具有一百多年历史的发酵粉品牌，其市场份额在20世纪60年代一度经历缩减。但品牌所有人发现，人们还将它用在别的场合。
一些购买者会把一盒Arm and Hammer的发酵粉放在冰箱里除臭。还有一些人会在炉子旁边放上一盒发酵粉，以备扑灭炉子里蔓延出来的油火。于是Arm and Hammer据此拓展了新的产品和市场。
凡士林也出现过类似的创新。它最早用于润滑活动零件，后来变成了治疗皮肤炎症的医用药膏，再后来又出现了许多其他的用途。过去，新的用途和新的用户往往是在不经意间被人们发现的，现在我们可以用水平营销的方法主动去发现新的机会了。
通过对产品做适当改动来产生新用途、新情境、新目标市场，水平营销可以开创新的类别市场。
但我提出水平营销的目的并不是为了彻底抛弃纵向营销。我们仍然需要运用细分和定位来为既定的市场开发产品，以使市场多样化。
当横向思考取得突破，得到新产品构思之后，接下来就是进一步的纵向发展。因此纵向营销是不可或缺的，如果在新类别发现后没有纵向营销来提供多样性，水平营销也就不能充分地发展。
具体而言，水平营销该如何开展？
科特勒：水平营销的作用是创造出全新的产品和服务，但它的开展需要基于传统的纵向营销框架。
传统的纵向营销有三个层面，市场定义层面、产品层面和营销组合层面。每一个层面又有很多因素。比如，在市场定义层面包含了消费者、使用情境、满足哪些需求等因素。
水平营销就是要选出一个层面，再对该层面的某一个因素展开横向思考。比如，香槟酒一般是给成人享用的，我们把消费者拓展一下，可以产生父母和孩子共享的香槟。
当然，创意只是一个开始，我们还要让这种创意具有现实意义。比如，可以给孩子提供不含酒精但却能起泡的“假”香槟。这种香槟的牌子和原来相同，只是瓶子小一些。父母喝大瓶里的香槟，给孩子喝起泡的苹果汁。
通过对不同层面不同因素开展横向思维，营销者可以得到很多新的创意。我们就曾经用水平营销的方法来对咖啡进行思考，结果得到了20种有潜在价值的新创意。总的来说，水平营销强调的是让营销者产生创造性的思维模式，从而避免总是重复过去的流程和解决方案。
你提到水平营销需要横向思维，企业经理人如何培养这种横向思维能力？
科特勒：个人和群体都可以开展横向思维。富有创意的人们往往会横向思考两个或更多的创意，从而得出自己的新鲜创意。公司内部的群体则可以通过培训来掌握横向思维的技能，就像他们可以通过培训来开展普通的头脑风暴一样。
头脑风暴是一种开放的创意过程，而横向思维是一种更为结构化的流程，它一般遵循三个简单的步骤：
先要找到一个焦点作为横向思维的对象，也就是像前面说的那样，从纵向营销的三个层次中选定一个因素。
接下来就要对这个因素进行横向置换。改变某种产品的消费者，或者改变它使用的情境，或者改变它的功能，一些石油分销公司在它们的加油站开设品种齐全的食品超市就是改变了功能。
最后，要建立联结，也就是把我们横向思考得到的奇思妙想变成可行的东西。比如，爆米花是不发光的，通过对这一特性进行横向思维，我们得到了“发光的爆米花”这一个奇妙的主意。
但这种爆米花怎样生产出来，又怎样售卖呢？答案是加上发光的彩盐，然后说服灯光昏暗的迪厅在桌上或吧台免费摆放。因为吃爆米花口渴，人们往往会买更多的饮料喝，多卖饮料的利润远大于爆米花的成本，这样，“发光的爆米花”就具有了商业的可行性。
这样结构化的流程是能够通过学习来掌握的。不过，在上述三个步骤中，对选定的因素进行横向置换仍然需要很多的技巧，包括替代、反转、组合、夸张、去除和换序。当然，这都可以通过培训和练习逐渐培养。
02营销在中国中国企业的市场营销活动历史还很短，在这个市场上，应该如何对待水平营销？
科特勒：对于任何品牌、行业或公司，要想激发创意，都可以借助于水平营销。也许，对于迫切需要新创意的成熟行业而言，水平营销有着更为重要的意义。
至于中国企业，由于它们中的许多都把主要精力放在为其他公司代工上，产品开发的压力不大，水平营销目前的重要性可能要小一些。但对于某些竞争已经白热化的行业，以及随着各个行业市场的日渐成熟，相信这种新的方法会越来越有用武之地。
当然，在工业化和全球化的早期阶段，成为一名外包代工者是非常明智的成长方式。通过这种方式，中国企业不用把有限的资金投资于研发、营销和品牌，也不用承担极大的风险。最终，这些中国公司会用它们在这一过程中学到的东西来培养自己的品牌，并制定国际化扩张的战略。
20世纪70年代，日本公司正是通过这种方式成长起来的。那时，它们为RCA公司生产收音机，为柯达（Kodak）生产照相机。
我预计中国企业收购国外品牌的热情还会升高。最近海尔曾经试图收购美泰克（Maytag），中海油也曾对优尼科（Unocal）投标。这两次努力都失败了，但我相信许多中国公司仍想收购成熟的国际品牌。
收购比花费巨资从头去创造和营销一个新品牌更为便宜，不过，这并不意味着收购者都能成功地运营被收购的老品牌。如果没有现成的好品牌好买，或者有，但价格不合理，这时就可以考虑创建一个新品牌。
现在，许多大型零售终端（如大型连锁家电卖场）的力量快速增长，给制造商造成了很大压力。事实上近年来中国市场上两者间的冲突不断，你如何评价这一现象？
科特勒：我相信在许多国家，制造商和零售商的力量对比都正在发生变化，零售商的力量日渐增长。在瑞士，两个最大的连锁超市，Migros和Cooperative，占了80％的市场份额。一个新品牌能否有机会在瑞士市场上销售取决于这两家超市肯否施恩。
在美国，零售集中程度相对较低，但我也总是听到制造商抱怨零售商大权在握：零售商希望新产品的制造商能够拿出确凿的证据，证明消费者会为这种产品兴奋不已并且制造商会投入巨资来为这种新产品做广告；零售商会对这种新产品收取一笔进场费和运营费，当产品撤柜并且制造商要求退货时，零售商还要再收另外一笔费用。
制造商需要客观地认识零售商，要知道，零售商更加接近消费者，对于他们来说，服务于目标顾客的利益比服务于制造商的利益更重要。他们也喜欢提供自有品牌的产品。对于某个品类的商品，他们往往只想销售两个主要的全国性品牌和他们自己的品牌。最重要的是，他们拥有稀有的货架空间。
那么，制造商应该如何应对这种不利的形势？
科特勒：要应对主要零售商的力量增长，制造商可以有五种选择。
第一种选择，成为产品品类的领导者，这类领导者可以为零售商提供最佳的建议并帮助他们从某个产品品类上赚取最大的利润。卡夫（Kraft）在奶酪类食品上就享有这样的地位。零售商甚至让它代自己挑选奶酪产品货源（包括其他公司的产品）并代为摆放货架。
第二种选择，用实际数字向零售商证明，把你的产品摆上货架能让他赚更多的钱。可口可乐正在向这个方向努力，它们试图向零售商证明，给可口可乐留出更多的货架空间，与把这些空间留给可口可乐的竞争对手或自有品牌相比，零售商能获得更多的收入。
第三种选择，与零售商密切合作，找到削减物流成本的空间，使双方均能从中获益。这里最好的例子是宝洁和沃尔玛（Wal-Mart）。它们改良了信息系统和物流通道，从而既保证了不断货，也降低了存货成本。
还有就是，研究消费者购物时的行为，以帮助自己的品牌脱颖而出或者更多地得到店内销售人员的推荐。他们可以读一读帕科·昂德希尔（Paco Underhill）写的Why We Buy: The Science of Shopping一书，这本书提供了许多关于如何管理顾客在店内购物体验的真知灼见。
最后一种选择，开展创新，争取开发出零售商非常乐意售卖的新产品。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）开发出ipod时, 他轻而易举就让电器商店按照他的要求售卖这一产品。因为产品极具吸引力，此时把握方向盘的就是制造商——苹果电脑公司（Apple Computer），而不是零售商。
根据你的观察，中国企业在市场营销中存在哪些主要问题？
科特勒：在我看来，许多中国企业在营销上有五个主要弱点。
第一个突出的弱点是，中国企业把营销看成主要是广告和销售。它们需要把眼界放宽，看到整个营销流程。这种概念混淆不仅存在于中国企业身上，在大多数国家也是通病。
但越来越多的美国公司正认识到这个错误。它们希望营销者不仅要销售产品，还要成为新创意与产品/服务改善的源泉。它们正在增加一个新的营销层面——战略营销——以改变过去把营销仅仅视为一种战术的局面。
其二，中国企业不大使用市场调研（而市场调研可以帮助它们改进产品和预测需求）。中国企业领导人可能认为自己对生于斯长于斯的国人非常了解。但人们有着不同的生活方式，有着不同的需求和动机。
目前中国的企业已经开始采用焦点小组，但对于问卷调查（survey research）、民族研究（ethnographic research）、深度访谈（in-depth interview）等方法的使用还很不够。
第三，中国企业在市场细分、选择目标市场、定位上做得还较少。但这是所有营销活动的起点，中国企业无疑需要加强在这些方面的工作。
第四，中国企业倾向于依赖低价格作为主要的竞争工具。有多少中国企业在一流的皮鞋、钱包、手表和照相机上拥有自己的品牌呢？目前中国的中产阶级正在成长，其他技能如品牌塑造和优质服务对特定客户细分市场将是非常必要的。
第五，中国的零售商对优质服务和差异化的购物氛围还投资不够，然而随着竞争加剧这会变得更加必要。
03营销的疆界除了实体的销售渠道，近年来因特网的发展为市场营销开辟了新的渠道。但与此同时，人们发现因特网增加了价格的透明度，使得消费者对价格更加敏感，对此你如何评价？企业怎样才能更好地利用因特网的力量来开展营销？
科特勒：从因特网的兴起中获利最多的就是购买者，他们可以非常轻松地比较同类产品的价格和服务条款。结果，企业发现，要证明自己有更好的质量或其他与众不同之处，从而为自己的高价找到理由已经越来越难。
因此，在因特网时代，致力于建立品牌偏好以获得更好定价的品牌塑造活动确实变得更为困难了。不过，一些新的可能正在萌生。
比如，宝马（BMW）建立了一个非常好的网站，上面可以播放电影，这些电影旨在让观看者相信宝马汽车的卓越表现。可口可乐也正在把一些有趣的电影短片放到因特网上。许多公司相信，因特网会成长为一种新的广告媒介。如果这变成现实，在因特网上建立品牌和品牌偏好也同样可行。
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