潘文富
员工在正常工作期间，公司对其实际工作状态及工作成果肯定要进行相关的考核，以此来衡定员工的绩效工资及职务晋升。考核员工基本划分为两个层面，一个是行为态度层面的，一个是工作质量及成果本身的，这里，我们重点来分析下工作层面的考核问题。
在传统的考核方式中，自打员工入职就开始分配任务量，设定考核目标值，尤其是在业务类岗位上，然后，根据员工的实际完成情况，来核算对应的员工考核奖金。客观来说，若是员工的工作完成率高，业绩成果好，个人薪资收入也就水涨船高，员工的工作积极性也就能持续，由此可形成正面循环。反之，若是工作完成的质量较差，自然收入也低，低收入会使得员工处于低迷消极状态，更加没有信心和激情来面对后续的工作。
老板们当然是希望员工进入正面循环，但是，在实际工作中，大多数员工往往会陷入到负面循环的漩涡之中，反正收入少，干活也没什么积极性，得过且过吧。为什么会这样？往往是在考核方式的设定上出问题了。
很多商贸公司的考核方式是由老板来主导制定的，自然是以老板的思想意志为准则的。在老板看来，给员工确立一个工作成果标准，员工只要达成这个成果标准，就能拿到对应的工资，要是能超过这个既定成果，那我还会给员工更高的工资。老板们会想当然地认为，员工拿到了这个高收入，肯定会想方设法完成任务。再有，我再设立几个高收入员工的样板出来，进一步刺激众员工！
而在员工看来，工作成果是结果考核，在此之前需要大量的积累过程，有过程才能有结果嘛，这些过程包括对工作的信心，对工作的熟悉，对相关技术的学习和运用。可是，现在都不考虑到这些，直接一步到位要结果，很容易打击员工的工作热情。考核机制也好，其他管理机制也好，应该能综合老板和员工双方的意愿和实际情况，有些事情不能一刀切或是一步到位，而是要循序渐进地来推进。毕竟，员工不是机器，需要引导、培养、培训。
简单来说，我们可以考虑设定考核的次序，在员工进入公司的不同阶段，采取不同的考核关注点，相关结构如下：
第一阶段：考核员工的职业技术掌握情况
新员工入职后，肯定要有学习过程，不管是建立新员工集中培训机制，还是简单地让老员工带岗，都是学习过程。这里需要强调的是，不能假定新员工的职业技术水平已经到位，进入公司马上就能上手干活。至少，每个公司的经营和管理特性，也是需要重新学习的。所以，老板一定要建立这样一个观念：新员工入职后，刚开始的工作任务就是学习，熟悉情况，掌握相关的职业技术，不指望员工在学习阶段有业绩成果产出。这个学习期，可以是一个月（至少），也可以是三个月。那么，在这段时间，新员工原则上不对业绩成果负责，所经手的一些工作，也是属于锻炼熟悉性质。
既然给员工定的任务就是学习，那么，对员工的考核，也是考核学习情况，例如对职业技术的学习及实际运用情况，可以通过试卷、实际操作演练等方式来考核，考核的目的是确保员工已经熟悉了相关情况，并且掌握了对应的职业技术。从次序设计的角度来说，新员工首先应该掌握职业技术，这是后期产出业绩的必定前提条件。
第二阶段：考核员工的标准化执行能力
严格来说，工作中的每一件事，都应该有标准流程。例如，给客户的电话应该怎么打，客户档案应该怎么建立，终端货架陈列应该怎么摆放，促销活动的前期准备工作有哪些等等。若是没有明确标准，员工就会按照自己的意图理解和执行，也就是用自己的标准来执行工作，必然造成混乱和低效，且会带来大量的内耗，所以，公司内部必须建立标准流程，并且是统一的标准流程。
建立标准流程之后，接下来就得要引导员工按照这些既定的标准流程来执行工作，其实，做好这些执行工作，也就是做好了通向结果的过程工作。员工在实际工作中，是否按照公司既定的标准流程在执行，则可称为第二阶段的考核关注点。在这个阶段，考核标准化执行能力（过程）为主，可小比例地带一些成果的考核点，或是完全不考虑成果。考核期可控制在2~3个月，这主要是考虑到员工从接收标准，到形成对标准的执行习惯培养，也是需要一定时间的。
其实，只要是公司所制定的标准合理，员工又能按照标准把过程做好，这结果还能差到哪里去吗？
第三阶段：考核员工的工作成果
在员工能够按照公司既定标准流程来执行工作的前提下，再来考核员工的实际产出成果。这个考核点就简单多了，业绩也好，回款也好，达成率也好。
其实，最终都是要回到员工的实际工作成果这个点上来。前面两个阶段的考核，看起来是多了些周折，其实，这是正常、合理的必定过程。在员工没有掌握好相关职业技术，没有对相关情况充分熟悉且还没有形成标准化执行动作的前提下，怎么可能一开始就能带来很好的业绩产出？当然，出于巩固员工工作习惯的考核，在以结果为考核的阶段，仍然要增加一定比例的标准化执行动作考核，对工程的考核仍然不能放松。
第四阶段：考核员工的创新
在员工能符合既定标准的前提下，还得要想办法来深挖员工的潜力。
在这个阶段，就可以导入对员工的创新考核，员工在既定工作的基础上，能对公司运营的各个环节有研究和创新成果。在工作效率、成本控制、客户稳定、规范管理等方面有一定的产出价值的，也应该有对应的奖励措施。也就是先达标，再创新。当然了，这个考核是独立的，不纳入常规的过程和结果考核，没有创新动作不扣钱，做到了就有奖励，毕竟，创新是要在宽松的环境下，员工自主自发的前提下。同时，这个创新考核可与员工的职务晋升相结合，这些能积极投入工作，不断提升自己的员工，才能承担更重要的岗位。
总之，考核员工别一刀切，而是要充分考虑到员工在进入公司之后必须有个熟悉学习的过程，培养标准化执行动作的过程。在此之上，再来深挖员工的潜力，带动员工积极创新并提升自己。
毕竟，员工在入职初期，因为对情况不熟悉，对职业技术尚未掌握到位，还没建立起标准化的执行动作，也没有在前期做好相关的过程工作，是不太可能有效完成工作的。糟糕的结果，可怜的考核奖金还会让员工产生较大的压力，失去信心并开始怀疑自己是否适合这个岗位这家公司，进而增加离职的可能性。或是在压力之下，员工采取一些走捷径的办法，通过透支资源、蒙混过关等手段来应对当前的结果考核，这样的考核结果，真正是老板想要的吗？