职场红人：徐公博
徐公博，1979年生人，15年财务从业经历，其中10年以上高级管理经验。作为业务型财务管理者，曾任职于李宁、凡客诚品、海尔集团、乐视，现为时尚传媒集团财务总经理。熟悉国内外上市全流程及操作，擅长根据公司成长目标、预计业绩曲线、市场规律，制定不同轮次创业公司整体融资战略框架，确定并实施融资计划，确保最优资本结构。个人主张财务业务一体化，从财务视角为公司经营管理提供可靠的决策支持，建立经营/财务风险预测体系。
有料对话人：金小钱
投后TOHO创始人，中国投资协会常务理事，投后数据服务开创者，至今带领团队已服务超过400家头部创业公司，包括小米、滴滴、Uber、ofo、运满满、爱回收、星客多、酷家乐、每日优鲜、小红书、One、大疆创新、Momenta、比特大陆等。
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金：先问一个老生常谈的问题吧，财务人员为什么普遍难以影响企业的经营决策？财务分析到底如何为企业提供决策支持以及战略指引？
徐：嗯，中国现代化的公司运营起步比较晚，经历过完全粗放式的管理时代，财务人员没有话语权这个现象在以往很普遍，但现在已经有很多公司在慢慢改变了。最早大家对财务的印象就是记账，“账房先生”基本是参与不到决策里面去的，主要也因为老板和业务部门认为财务不懂业务，有些阶段上这其实没什么问题，如果财务管理者要参与企业经营决策里去，我认为一定要先做好自己的定位。出色的CFO通过资本和财务规则，提升、创造企业价值，有点像“炼金术士”，但你要知道什么时候该发言，什么时候该参与，决策的关键点是什么，是以提供建议和数据支持的报告为主，还是说直接参与决策，这二者还是不一样的。我认为大部分企业的财务人员是应该参与企业经营决策的，而且做财务分析需要有针对性，财务与老板、业务部门沟通时要表明自己的立场，抽取出关键性业务数据、企业经营数据等专业报告里的内容以便沟通，只有充分互相理解才可以给出一些有价值的建议。另外，到一定阶段，财务也是可以参与到战略大方向的制定上的，简单来讲可以通过财务分析测算出做什么需要投入多少资金、经过多长时间能得到多少回报、会达到什么样的企业价值等，这些对于有数字敏感度和对企业发展战略理解快的业务型财务管理者是可以很快判断出来的。
中国的企业普遍长远规划不足，所以在做经营决策的时候，往往缺乏财务数据支撑、表现预见、结果验证等思路，大部分情况是业务老大认为某个领域的市场有很大机会，于是就开始干了。在这样的大环境下，作为企业的财务，要想进入到决策层面，我觉得关键看个人的意识和能力。以财务负责人来说，肯定会长时间跟老板和各个业务部门VP接触，那你是否有公信力和专业能力让大家认可，能不能对你形成一个“有效支持和帮助业务部门与经营”的印象，久而久之，他们就会在出业务决策之前习惯性询问你，比如这事能不能干、能不能达到效果预期，他们会信任你从财务角度计算出来的结果和建议。逐渐的，财务人员就可以有一个真正到管理层和决策层的机会。但如果财务人员只是和业务部门讲数字和报表，缺失一种帮助和支持的感觉，多数是完全没有机会参与企业经营决策的。
金：要争取到一个业务部门高管的信任，要花多久时间？想要争取到这种信任感和好印象，对于业务部门提出的方案，一般财务管理者应该投反对票还是投赞成票？
徐：我觉得半年差不多，不同企业性质也会有不同。如果是创业公司，还会有其他的方式帮助争取信任，比如在工作同事关系之外建立很好的私人关系，这也和中国国情有关。赞成和反对这要看业务本身，以及业务预计导向的最终结果。对于同一件事每个人看法肯定不同，每个人也会按照自己的想法去表达，赞成票没什么好说的，要投反对票这就属于情商和表达技巧的范畴了，如果财务认为业务部的看法不靠谱，那可以尝试先肯定，再提出自己的建议，这是一种基本的方法。
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金：作为CFO空降进到有一定规模的公司里，前三个月要做哪些工作？
徐：第一个月最基本的是要了解公司业务，了解公司的真实情况，尤其财务上的数字、公司的钱，整个公司组织架构什么样，到底哪些是核心团队、核心部门，哪些部门是创造利润的，哪些是花钱的。在外面能获取的有关这家公司的所有数据和评价的可信度可能只有60%-70%，比如公开资料、老板愿景、公关报道等等，这些和进入到公司后再看到的所有信息一定会有不同。
第二个月是和业务部门做访谈，找到问题点。我会和各个部门的一把手、二把手都聊一聊，先尝试做一些简单的沟通，相当于建立一些公共关系。我认为如果公司决定引进CFO级别的人，那要么是说整个财务制度需要升级，要么就是存在一些问题。两种情况都有可能，作为空降CFO就需要做出贡献，能够切实解决问题。在找问题的过程中，要把老板曾经说过的和实际看到的结合起来，一定要结合实际情况把重点问题列出来。
第三个月就要针对重点问题，制定相应的解决方案，然后需要CFO和老板以及所有的业务部门管理者去配合解决。然后，在3到6个月期间，我会和老板、股东、公司业务管理层实时沟通整个业绩情况，结合财务报告以及我之前管理过往公司的经验做一些平衡，让他们能够理解财务资料和报告所显示出的问题和结论。我会建议CFO牵头召开一些类似总裁会形式的会议，主动把现阶段的财务情况呈现给大家，这也是一个体现自身价值的好机会，提出有建设性的观点和建议，慢慢获得大家的认可和信任。
金：空降初期，如何快速理解企业的业务并发现问题？
徐：要想以最快的速度融入业务，要看是否跨行业。一个具备很多年互联网公司经验的财务人员已经很了解互联网业务了，因为从自己手里花过很多钱，基本上知道业务是如何操作的。不过，如果跨到没涉及过的领域，一开始也就没办法去深入探讨细节，只能是通过行业平均数值来对比公司经营数值来发现表层问题。往往财务人员更多是经验导向，不能只是方法论导向。
金：现实是绝大多数老板把财务、人事、法务这些职能部门工具化了，很难估算你的经验的价格是多少。尤其老板因为自身专业度有限，没办法判断职能部门人员的专业能力和流程性的方法论能力，这个就会造成在这类人才筛选上的黑洞。面对这样的老板，你怎么能让他快速认识到你是足够有经验的？
徐：CEO们普遍会在意你过去做过什么事情，以及在哪些公司干过，对于你过往成功和失败的案例也会很感兴趣，包括成功时哪里做得非常好，失败时又是因为是什么做得不好，创业出了哪些问题，在这个过程当中学到了什么，财务在哪些方面缺失了造成公司这样或那样的状况。我觉得只有结合具体的案例产生的经验才可能有说服力，这也是我在跟一些CEO接触第一时间要让他们感知到的。比如说CEO关心企业要在美国上市，涉及到美国会计准则里财务哪几项要求特别高，再看公司要在哪个地方加强，这也需要财务对业务有一定了解。财务的经验能不能帮CEO在上市这条路上走得更顺一些，说白了这就是CEO关注的核心了，如果我确确实实能做到，也不要去拿腔拿调，其实对话的人是能感觉的出来的。
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金：在充分了解了业务之后，基于客观的财务分析，CFO要做出一定的变革举措，这些方案可能会引起一些相关的抵触，如果业务部门或个别管理者不配合，怎么办？
徐：这个方式有很多，在这种情况，先分清楚是个人针对性比较强，还是全体的针对性都很强。针对全体，可以先从小事做起，比如说改合同流程，让业务部门先提供供应商信息，财务先做记录。这之后再一点一点去规范化，而不是一下子把供应商备案、立项、结合预算、各方面审批等等都和业务部门提出来，对他们来讲肯定反弹会特别大，也不利于开展工作。针对个人，情况相对来说会更复杂一些，有可能会区别对待，不利于财务部门在整个公司内部树立威信。如果是我，会非常认真跟他谈谈看是哪里搞不定，我再进一步去帮助他搞定，比如说做流程，甚至可以派专人去帮他做。总之，财务部跟业务部是没有利益冲突的，只要不是故意卡他们的费用，基本上可以解决。做财务这么多年，业务部门里的绝大多数人不能说百分之百但大部分都相处还不错，我会和业务部们讲明白，很多事情能给他们主权就给主权，我不是监督机构而是服务机构。业务部门需要的时候，财务是可以尽量提供帮助的，告诉他们应该怎么干或者给建议，但踩到红线的事情不能干，这一点我也会提前和我的团队讲明。
另外，俗话说功夫在平时，改革的推行不是一朝一夕，公信力的建立也是要积累的，平日里，我就会去常跟CEO沟通，不断提炼能够和高管们讲的东西，比如财务经营的状态、通过财务我们看到的一些问题等，在项目性的会议、月度会议、季度会议等原有的会议时间，我会主动要求加一个环节，然后去讲一些财务的东西，并且平时注意观察大家的脾气秉性，在允许的范围内建立一些友谊，比如找到做得不太好的一些部门，主动帮助他们做一些分析和事情。而且我认为一家企业引入CFO，尤其是B轮和C轮这样的企业，管理层是有一个共识的，就是期待财务上会有整个规范性再造的过程，CFO过去就是干这件事。那趁着这个机会，是完全可以把业务流程和财务流程打通的，真正可以帮他们做一些事。
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金：对于创业公司来说，创始人往往对财务高管有一条隐性的期望，就是能带来比较好的融资资源，就你个人而言，帮助企业融资的过程中一般会做些什么以起到比较好的促进作用？
徐：CFO级别的人其实认识几十个基金公司的人是很正常的，所以在融资时我是可以介绍双方认识，坐下来聊一聊。不过，投资人投的不是我，关键还是要看创始人以及项目本身。我会和创始人沟通，我所理解的各家资本主要关注的侧重点是什么，比如投资规模、喜欢的管理团队类型、喜欢的业务方向等等，那我们在介绍自己的企业时，也会往这个方向上去努力。
金：那你会为了融资把财务报表或财务状况去做优化和包装吗？
徐：我觉得在合理范围内是可以的。但我说的绝不是做假账，而是可以从更合理的维度去呈现数据。比如追求规模阶段，用户在网上下订单未付钱，我们在合理范围内是可以按应收账款来算，也会在财务数据之前增加一个业务数据，可能某个阶段财务数据偏弱，不过业务数据里的用户基数和访问量等数据很漂亮，我是可以整合后再去和投资人讲的。
金：如果CEO有一颗想要上市的心，必然注重引入的CFO能帮助公司上市，比如判断是人民币架构更好还是应该搭VIE架构，按照业务属性未来在哪里上市的可能性比较大等等，可否就这一块谈谈你的看法？
徐：其实架构的本质差异并不大，可以看成是一个报表转移的过程。从前的互联网公司企业是受国家规定限制，外商独资企业和外商投资企业不允许经营互联网业务，所以才有了VIE架构。在此基础上大家用股权置换和对赌的方式，签订对赌协议，再去形成实际控制，财务核心的任务，境内是做常规报表、运行流程，保证整个流程和内控做得非常好，财务数据在中国的审计没有问题，并且再成功地转成美国的报表也没有问题，这样就可以了。VIE架构主要就是合规性的问题，考虑到中美差异，包括数据差异、报表当中不同的披露项，有可能国内转到美国后是亏损的，会有一些不同的条款，比如应收账款和应收账款确认源不一样。按照美国准则做报表时，这个变化是需要在报表中有预测的，等等诸如此类。在境内来说，香港和大陆的准则相对比较接近，基本上按照正常的操作就可以了。
我觉得现在来讲，美股现在不是一个特别好的方向，因为多多少少会受一些影响。我认为上创业板、A股是大势所趋，国家也正在慢慢放宽这方面政策，对于这个监管要求、营利性等等。另外一个不错的选择是借壳直接上市，国家是不愿意把核心的好资产放到国外去的，只是说以前很多受政策的限制，那随着政策慢慢地开放，制度没有那么严苛，造成了以前的一些断档，包括三年盈利等等，A股一定会慢慢改，最终的核心部分还是会想回来。
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金：大多数创业公司大多数业务跑得还可以，但因为管理比较粗放、阶段性目标设定等原因，人员普遍都财务意识不够强，如果你作为CFO这时候介入，会如何帮助创业公司合理地管控风险？
徐：我会先分散再集中，每个月我会定期约各个高管访谈，期间我会做一些特别简短的PPT、文字、报表，在访谈过程中我会叙述部门、业绩的一些情况，哪些部分比以前增长好，哪些部分比以前增长不好，谈完后我会把这些材料留给他们，让他们可以去随时看一看。这些经过我简化后的和各个部门本身业务相关的财务数据结论，会慢慢让高管们开始有财务意识。比如销售部门，我只需要告诉他们这个月的收入、带来的效率、花费等情况，包括一些月度、年度的环比，在有无预算的情况下做对比，花超或节省的钱款等等，我都会通过简短的数据跟销售负责人聊一聊。我做这些不是为了告诉他不能花钱，而是我要去深入了解这些花费支出是为了达成什么业务目标以及它们之间的关系。总结来说就是我会选择用一些可视化的方式让业务部门知情，慢慢培养他们的财务意识。
说到帮助创业公司合理地管控风险，我会重点关注财务分析时所反映出的问题。创业公司最大的“杀手”是现金流，当规划某项新业务时，财务需要站在老板的角度，对存在的风险进行有效管理，比如财务会预见未来三个月收入增长的问题，同期还有哪些大额支出等等。作为公司的财务核心管理者，必须知道CEO最关心的问题有哪些，1)风险本身，比如钱的问题；2)人的问题，比如预算配置的问题；3)公司可能会和投资人签对赌，或其他原因必须达到一定的财务目标，那针对现有状况和目标之间的差距，我会根据不同的阶段性目标，判断需要采取的方案，同时会把风险预警给到CEO。
金：对于早期的创业公司，如果说想要引入特别厉害的业务大牛，你作为财务总监会投反对票吗？如果大牛的薪资远超整个公司的薪资平均线架构，怎么办？
徐：我会看阶段再去投反对票。从早期创业公司融资金额角度来讲，如果需要业务大牛，我会选择以股权的方式降低他的现金工资，否则未来可能会留不住人，对公司运营也会造成影响。主要看人员薪资和公司回报比例，所以不会太在意大牛超过薪资平均线架构这件事本身。
图：徐公博于COSMO美丽盛典与袁姗姗一起走红毯
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金：如何看待创业公司“借鸡生蛋”的负债经营模式？
徐：其实很多创业都是在负债经营的，不是靠投资人就是靠债权人的资金来迅速占领市场。创业公司的核心竞争力是技术或者创意等独有能力，而负债或者资本是最好的助力和加速器，一个好的创业公司是要善于利用资本而不是被资本绑架的。
金：创业公司常见的股权债权融资方法，从财务角度看各有什么利弊？
徐：融资成本最低的是债权融资。从花钱的成本角度考虑，最优先是银行贷款，其次是股权融资，稀释比例越小越好，弊端是管理团队的控制权被拿走，之后股转债的情况比较多，达不成目标还会带来债权的一些风险，破产的风险比较高。民间借贷属于饮鸩止渴，会花更多的融资成本，不建议尝试。
金：其实规范化越到后期越难做，不过创业公司在早期因为资源匮乏，也很少有足够的预算请到特别有经验的财务高手，怎么办？
徐：直接方法之一是请外部顾问。企业创始人要有一个提前意识，B轮之后可以找有经验的财务经理从规范化角度先做。
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金：你经历过早期成长阶段的创业公司，也经历过成熟企业集团，综合过去的经验，你认为一个出色的CFO应该具备哪些能力和特征？
徐：我认为出色的CFO至少要能做到五点：
1)专业技能。这是最基础也是核心需要具备的能力；
2)沟通能力。内部关系的管理需要财务高管的沟通能力必须特别强，要能跟各种人讲明白财务的核心。沟通不是说拿三张报表硬生生地去跟对方讲数据，而是要把对方看不懂、听不明白的部分转换为他能看得懂、听得明白的方式；
3)规划能力。财务管理者需要提前到业务流程中去，我可以很负责任地讲，任何业务结果，无论是否有预算支出，最后都可以通过财务数据反映出来，所以是需要业务流程和财务流程一体化基础上的整体规划，比如和供应商签合同，我们会把前面发生的事或者没有真正发生的事做到整体规划当中，或者被认为是过去时间结果的报表，也要通过整体规划纳入进来；
4)市场判断能力。这涉及到融资节奏判断、风险判断等，比如政策性风险；
5)管理和培养团队能力。不仅仅是CFO，主要是一个合格的高级管理者都要有能力带领好一个团队。毕竟团队的力量才是强大。一个好的CFO要能够让团队内所有人都成为业务的好伙伴，每个人都能从专业角度给业务伙伴作出合理建议和决策支持！
图：徐公博（左一）于COSMO为获奖嘉宾颁奖
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金：从管理和培养团队的角度，你是如何给财务团队进行培训的？
徐：财务部门的培训是按级别来分的。公司对新员工的基础培养可能会选择外部培训或者线上培训，找政策、知识点、会计准则更新，以及一些操作技能的培训。再往上一层级的员工，除了基础部分的培训，还会和业务部一起配合工作，还会通过分析报告来自主学习和成长，比如我会在第一个月负责分析报告撰写，第二月我会给到下属模板让它们自己填写，到了第三个月时下属就会根据分析报告提出所观察到的问题和自己的意见，主要是通过放权的方式去培养员工。总体来说，财务工作是有自己非常严格的规范体系，实操性很高，也有明确的财务准则、会计准则和专业操作流程，需要主动学习更多的是对业务本身和整个财务业务一体化逻辑的理解，所以我一般不会专门组织部门培训，而是以实操的方式带着他们在干中学。
金：过去这么多年的工作中你带财务团队的规模怎么样？
徐：以前在李宁最多的时候带过40多人，现在在时尚集团财务我带30个人左右，直接汇报给我的有四五个人。其实我个人还是比较喜欢带10个人左右的团队，因为这个规模上每个人我都能关注到。
金：带财务团队容易遇到哪些坑？
徐：财务团队大部分人都相对保守，对于新业务新创意的挑战应对不及时；财务团队的建设往往都很难跟上业务的高速发展，存在一定的滞后性；CEO和业务管理者在创业初期不理解财务的重要性，从而弱化对财务团队建设的支持和投入。
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金：从财务角度，对需要烧钱才能推动业务高速增长的早期创业项目持有什么态度和看法？
徐：不是很赞成。如果只是靠烧钱就能成功的企业一定没有竞争力。烧钱不是不可以，关键是要找到核心价值，也要烧出核心价值。资本从来都只是助力，不会改变创业的本质，仅仅缩短时间和加快速度。这个阶段财务最重要的是要关注现金流量的变化，同时最大程度的细化和量化所有投入的产出和回报比例。另外，财务预测的作用也尤为重要，只有准确对未来3-6个月甚至更长时间作出相对合理的预测，才能保证业务在烧钱阶段不被淘汰。风险管理应该排在第一优先级，同时财务在帮助业务更合理有效烧钱的同时还要更有效控制资金来源和成本。只要在保证企业生存和经营控制权没有风险的前提下，才能使用资本烧钱助力。
图：2017年时尚集团智尚未来年会
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金：未来，你希望投后可以为你提供什么样的帮助？
徐：首先我认为投后在做的事情非常有意义，创投这个生态圈有你们应该是比较幸运的，就我个人而言，除了一些个人职业发展机会外，我还会想通过投后了解到新的动态和方向。毕竟平时我会把大部分精力投入到工作当中，对大市场环境、行业环境等趋势关注度难免不够，所以还是希望可以从投后这边多多获取一些这方面的信息，也祝福投后越来越好。
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