现在很多企业都知道业财融合的重要性，但如何做到业财融合却没有方向。业财融合简单来说有两个维度，一是在业务有需要时，财务能够参与到业务决策，并且为业务提供有效的数据支持；二是用财务数据对业务结果进行量化，提供有效的反馈。
老刘是一家制冷设备销售公司的财务经理，在公司实现业财融合之前，老刘最头疼的事情就是和业务部、采购部沟通。因为老刘说的，业务部、采购部听不懂，业务部关心的销售业绩，老刘却担心。
怎么回事呢？这家公司主要销售标准型制冷设备（标准业务）和定制型制冷设备（非标业务），标准业务无需复杂的安装过程，而非标业务需要较长安装过程且需要甲方竣工验收。问题就出现在这几点上了。
首先，老刘跟业务部和采购部强调公司现金流一直都是紧巴巴的，这归咎于业务部给到客户的赊销期限过长，以及采购合同约定先付款后发货，而且进项发票要很晚才能给到财务部入账。这种早付晚收的模式加剧了公司资金紧张。其次，最让老刘头大的是，因为财务部没法从业务部及时掌握非标业务的完工进度，财务部就在发货时结转成本但不确认收入，等拿到竣工单再确认收入。结果导致各月收入和成本不匹配，报表没法真实反映非标业务的毛利。
在面对这种情况下，老刘向公司提出业财融合的想法，并且由财务经理转向财务BP的方式参与到业务中，并且制定了一系列的方案：
第一，每月定期与业务部、采购部进行经营分析，提前沟通销售策略、采购方式对经营数据带来的影响，以及应如何改进。
第二参与标准业务和非标业务的谈判、及时跟进非标业务的完工进度，每月将形成的销售统计表和完工进度表在定期会议上与各部门确认。
第三，每月向公司管理高层做月度经营汇报，分析各类业务趋势，潜在问题，经营状况。
第四，财务BP老带新模式，让原有的和新进的财务人员都参与到业财融合的学习中，加强财务团队的业务意识。
经过大半年多的时间，公司的资金压力终于有些缓解，并且也实现了财务数据和业务经营的匹配。
总结：财务人员应从单一的财务核算走向业务，把财务思维带到业务中去，要做到你中有我，我中有你。因为，业财融合才能帮助和支持企业经营管理！