为了完成全部工作，并取得最好的结果，FMEA工作必须由团队来开展。因为FMEA作为催化剂能激励人们就相关功能之间的关系广泛地交换想法，而单个工程师或个人都不能起到这种作用。
团队应该由5人- 9人组成(5人最好)，所有成员都必须了解团体的行为、当前的任务、需要讨论的问题，以及与该问题直接或间接相关的内容。首先，成员必须富有奉献精神，并具有积极参与的意识。团队必须由跨专业和学科的成员组成，而且必要的话，客户和供应商也应该参加，但不作为常规的团队成员，只作为补充成员。
本文内容包括团队的基本知识以及团队工作输出怎样影响FMEA。本文并没有陈述团队的所有知识，只包含和FMEA相关的内容。
什么是团队
团队是指为了达到共同企业目标的个人集合。他们有规则地聚集在一起，确定和解决问题，并改善和提高工作过程。他们高效且开放地相互交流工作，为企业创造出期望的经济效益并产生积极的结果。图4.1显示了团队的关系。
影响团队表现和效率的因素如下。
- 企业的整体性（文化）：思想体系；酬劳；期望；标准、规范。
- 团队自身：会议管理；角色和责任；冲突管理；操作程序；任务陈述。
- 团队个人：自我意识；对个人差异的正确评价；投入状态；关注程度。
这些因素可以用下图表示：
为什么采用团队形式
鼓励采用团队而不采用个人形式的理论依据是协同配合(sunergy)。协同配合是指团队中各成员的协作输出要比个人单独工作的输出之和要大。比如两只手协同起来工作，要比两只手各自工作之和高效。从FMEA观点看，团队是提供工作效率的基础。团队在任务环境中定义了工作的事项和存在的问题，确定工作建议和计划的指导思想，推荐适当的分析方法和技术，并根据讨论进行决策。通常团队的形成是为了特别强调如下几方面：
- 工作：任务的复杂性；提高生产力和质量；工作系统的稳定性。
- 人员：提高期望；人员联络的需要；提高认知能力；特殊问题(和时间有关)；未来的方向；为了在全球市场中生存。
所有和系统应用无关的团队必须熟悉解决问题的过程，包含：
- 问题的描述；
- 根原因分析；
- 根据事实提供解决方案；
- 执行；
- 评估。
并且必须对以下问题有很清晰的认识：
- 任务定义；
- 责任和义务；
- 定义边界；
- 定义工作障碍并就此进行交流；
- 具有申请支持和帮助的权力。
在Allmendinger中解释到：当团队利用集体的智慧(协同配合)，使整个团队和机构受益时，必须注意下面几点：
- 关联性——团队收集的信息应该和需要解决的问题相关且有价值；
- 可靠性——信息收集过程应该一致，且应该独立于企业和个人的变化；
- 准确性——数据准确表达的方式应该以能正确表达信息的内容为准，换句话说就是不要把准确性和精确性相混淆；
- 高效性——任务的设计和执行应该把数据收集过程所造成的负担降到最小。
有关公论
公论是指通过团队中所有成员的积极参与、各抒己见(指每个人都具有相对独立性)，最后产生综合、集体的决定。这需要所有成员表达自己的观点，积极地听取别人的意见并且提出一些不同的建设性意见。公论并不意味着百分之百的同意(虽然有的时候，这是可能的)，但每个成员面对决定都会诚实地说：“我并不是要劝别人完全相信，但是……；我不能百分之百肯定，但是……；我并不完全同意，但是……；我能支持这项决定，我能接受它。”
在团队环境中，讨论将一直继续，直到对于产生的决定，所有的成员都能接受，并且能乐于执行，即使某些人可能会有所保留。理想状态下，团队会调和成员之间不同的意见，以做出一个更好的决定，而不是对这些不同的意见听之任之。做出公论比较费时，和其他的方法一样，需要通过实践才能使我们更加熟悉它。
公论的经典例子就是电影《12个气愤的男人》。在这部电影中，陪审员Hen-ry Fonda坚持了和其余l1个人不同的观点(有趣的是Fonda认为对罪犯的宣判是正确的，然而他想从另一角度讨论该案的愿望却把整个事情弄得非常有趣，并且使案子在团队中进行了讨论和意见统一)。在影片的结尾，所有12位陪审员都根据一些具有可能性的疑点而改变了最初的想法。关于案子还有一些尚未得到答案的问题，但是他们都同意(最后)具有决定性的证据存在疑点——所以宣判无罪。
为了让团队成员达成一致意见，下面的4件事情必须要做：
1、所有过程，成员都必须百分之百地参与；
2、成员必须积极地参与、聆听别人的意见，并且以建设性的态度表达自己不同的观点；
3、不需要百分之百同意，但却要百分之百执行；
4、存在真理掌握在少数人或个人手中的情况。
为了得到公论，团队成员必须乐于从事如下事情或持如下态度：
- 以开放的态度对待别人的思想和影响；
- 积极贡献，不自我封闭；
- 积极听取他人的观点；
- 思考他人坚持某立场的原因；
- 避免走折中路线；
- 礼貌地正视别人和自己观点的冲突；
- 能够支持别人的想法和观点。
为了企业公论的进行，团队和成员必须就以下4个问题持肯定态度：
1、我是否已经诚实地听取了别人的意见?
2、我的意见是否被听取和听懂了?
3、我应该支持决议吗?
4、我应该说“我们决定”，而不是说“我的想法被通过了”，或者“我决定”，或者“我告诉他们该怎么做，并且他们都按照我的意见开展工作”?
团队过程核查
偶尔的过程核查是提高团队工作效率和效果的好方法(Stamatis 1991)。特别是当团队面对的问题复杂而繁多时，这个方法显得尤为重要。以下是过程核查-般需要评审的条目：
- 会议目的不明确；
- 举行会议只不过是不加思考地赞同[批准]某计划、建议、文件或政策；
- 过时信息的重复；
- 会议太枯燥；讨论一些没有什么价值的事情；
- 只是团队领导对整个团队进行宣讲；
- 团队成员没有准备；
- 任务的含糊分配和指派；
- 没有总结；
- 没有时间或意愿去处理出乎意料的事情。
当团队没有进行过程核查而继续进行会议时，就会出现问题。下面是常见的问题：
- 由于误解产生的错误；
- 发现需要捕获额外信息的需求；
- 由于表格的填写过于困难，反映的数据不足
- 因为畏惧困难而导致数据收集不完整或有偏差；
- 没有使用已有的数据。
所有的这些错误都可以通过测试、培训和评审来避免。
处理问题个人
建立团队的初衷是为了帮助所有人能够从别人的经历和知识中吸取经验总结教训。为了达到目的，所有的成员都应该参与会议，但从某种程度上说，这种情况不一定能实现，因为有些人虽然参加会议但不能使别人受益，或者根本就不参加。这些个人被称为“问题个人”，并且可以分为3类。
说得太多的成员。如果会议的讨论变成了主管与某个过于健谈的个人之间的对话，那么其他的人就会对议题失去兴趣。无论该人说的话是否有价值，团队的主管都不应该让讨论的主动权被某个健谈的人垄断。主管应该随机应变，把讨论的发言权适当地转换到其他人身上。如果主管发现某些成员控制了讨论，应该适当地向那些对健谈者没有太多反应或没有正视健谈者的成员提一些问题。
作为会议的主持和FMEA团队的主管应该让所有的成员都参加会议。在参与的过程中，主管可能会发现某些个人因为教育背景比较宽，或者在讨论的议题方面比较有经验，而渐渐取得了讨论的主动权，在这种情况下，该人应该成为其余成员的资源提供者或指导者。
另外一种情况是某个健谈的人给别人造成了干扰，他只是单纯地想给别人留下印象。这种人只是在寻找自我满足感，解决这种情况的办法是，提前让他或她知道这种行为在团队中是不受欢迎的，或在会议休息时间通过团队的压力来迫使其停止该行为。
还有一种情况是某个健谈的人由于花费了太多时间表达他或她的想法而妨碍了他人。这可能是最敏感的一种情况，因为这位健谈者如愿地参加了讨论，但是却妨碍了他人。如果他或她说错或做错什么，会议的主持人在遇到这种情况时应该谨慎处理，否则参与者将会失去自信，最后可能会退出讨论。通常情况下，需要其余的成员最好尽可能地忍耐这种情况，而不是对健谈者采取过多的打击。
最后一种由于个人过于健谈而妨碍他人的情况是，某些人在会议中时常和旁人谈论个人话题。解决这种问题的办法是直接向涉及这种情况的个人提问。这种人常使团队滋生很多不同的思想，或把团队划分成各种小帮派。这种小帮派常常有5人- 9人组成，且大多数都是平庸的人。
说得太少的成员。指那些不愿意参加会议的成员，他们总是感觉不到、不明白当前的问题。对于这种人，团队的主管或会议的主持人有责任让他们主动地参与到讨论中来。可以直接就手头的议题向他们提问或在私下和他们说一些激励的话，比如：“我们需要你的参与”、“我们认为你的贡献有价值”或者“你有丰富的经验和知识，你是出类拔萃的”等等。
陈述不当议题的成员。这种情况常发生在成员都有各自议题的团队中(特别是在团队的早期组织过程中)，他们除了会议的议题之外什么都讨论。在这种情形下，团队主管有责任重申会议规定的议题和大纲。主管一般不需要通过询问“大家是不是觉得这个议题现在应该继续下去?”来使得团队更加团结。