毕马威作为四大之一，在全球拥有广泛的影响力，同时作为一家知识型公司，毕马威非常重视员工的培养与发展。
被毕马威招至麾下的年轻人，虽勤奋好学，但面对动辄50页以上的专业知识类的PPT，谁学谁头痛。
毕马威培训岗的同学，也会用考试等方式督导员工的学习，但是效果却差强人意。等学员通过考试，拿到培训证书后，可能已经忘了所学的东西，也很难将产品知识与技术应用在工作场景。
为了改善这一问题，毕马威的培训负责人决定引入游戏化的学习项目。并且一出手就找到了哈佛商学院的教授瑞安·布尔。
首先他们很快就搞出了一个名叫“毕马威环球跑步者”（KPMG Globerunner）的数字化培训项目。主要培训目标是：加深员工对公司产品和服务的认识与理解，以便他们更好地发现商业机会。
游戏的设计也不复杂，主要分为以下几个步骤：
步骤1：员工在系统中，设计自己的角色。
步骤2：在数字平台中参与虚拟的全球各地的跑步比赛，这意味着学员将与全球的员工进行PK。
步骤3：比赛的方式是回答关于公司产品的问题，如果答对了，就可以获得一定的数积分，玩家可以继续前进。
步骤4：当有了一定的积分之后，员工可以解锁新关卡，也可以自行决定是继续参与挑战，还是退出。
为了验证这个游戏化项目产生的投资回报率，项目组成员每个月都会追踪五个指标，并且坚持了29个月。
● 收到的咨询费
● 服务的客户数量
● 创造的总商机
● 现有客户带来的商机
● 新客户带来的商机
除此之外，项目组还会统计学员的学习数据，包括：
● 学习时间
● 回答问题的数量
● 参与学习项目的学员在部门中的占比
● 平台上线后学员多久才首次使用平台
● 每个部门的领导是否会登录平台参与学习
分析显示，参与培训部门的咨询费增加了25%以上，客户数量增加了16%，来自新客户的商机增加了22%。越多参与跑步者游戏，员工在工作中的表现就越可能提高。
员工培训意愿越高的部门收到的咨询费比其他部门多16%。之前员工就对工作更投入的部门，总商机增加了8%，来自现有客户的商机增加了10%，来自新客户的商机增加了7%。
领导者参与培训也很重要。注册使用平台的部门领导越多，员工注册率越高。这也改善了绩效结果。领导参与更多的部门，咨询费增加了19%，服务的客户数量增加了7%。
此外，研究人员就如何使用游戏化培训提高员工绩效，给出了三条建议。
把热情传达给管理者和员工：
采用游戏化培训前，组织应该强调管理层参与的重要性。在办公室公开玩游戏的领导者更有可能提高员工的参与度和经营绩效。这项研究的合著者、哈佛商学院教授塔蒂亚娜·桑迪诺表示，“但如果领导者带头登录平台，就鼓励了员工也登录平台。”
员工应该在办公时间从容地在办公桌上接受培训，而不用担心被认为在偷懒。“游戏很有趣的事实，似乎与在工作时玩相冲突。”布尔说，“我真的可以在工作时间玩吗？领导者的表率作用不仅说明可以，而且还是一件好事。”换句话说，游戏应该被视为工作的合规组成部分，而不是休息。
在全部门内衡量绩效：
研究的另一位合著者、哥伦比亚大学商学院的助理教授蔡伟（Wei Cai，音译）表示：“即使在投入度较低的员工中，花在培训上的时间和回答问题的数量也能提升其绩效，无论他们的领导是否利用了培训。”
然而，这些员工的绩效可能不会像投入度更高的员工那样强劲或显著，这种培训并不是解决投入度低的万能药。因此，公司应该制定整个部门的绩效目标，而不是以投入度最低的员工的进步程度来定义培训是否成功。
要有耐心：
不要期待当天或一周就能看到成果。在毕马威，大部分的绩效提升都是在培训推出后的第二或第三季度实现的，之后绩效会逐渐提升。随着员工对课程的掌握和公司产品的了解不断提高，这种累积效应很可能会持续下去。
关于本研究《学习还是游戏？游戏化培训对员工绩效的影响》（Learning or Playing? The Effect of Gamified Training on Performance），作者是瑞安·布尔、蔡伟和塔蒂亚娜·桑迪诺，工作论文。《哈佛商业评论》中文版2023年3月刊。
以上内容来源：培训经理指南；哈佛商业评论
总之，企业培训是企业持续发展的力量源泉，是企业生存和发展的需要。提供广泛的学习机会有利于员工的个人成长，也能扩大他们对企业的贡献。即使线下的培训受环境所限难以开展，仍可通过线上的方式进行。
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