记者｜陈振芳
2005年，孙滢离开待了七年的央企，加入年仅“三岁”的达内。
在此之前，她先后担任过市场营销总监、人力资源总监，她希望将这些工作经验用来构建新的业务体系。
达内教育（NASDAQ:TEDU）创建于2002年，提供IT人才职业培训服务。彼时，中国的互联网产业开始起飞，IT人员供给存在巨大的缺口。2005年，达内采用“先就业后分期付款”的模式，实现迅速扩张。
2014年，达内成为首家赴美上市的职业培训公司，也开始卷入一系列风暴。2020年4月，董事会独立审核委员会调查发现，2014—2018财年，达内夸大五年财报，累计虚报6.3亿元营收。
很长一段时间，达内的营收主要依靠成人职业培训业务，亏损严重。2015年，该公司内部孵化少儿编程项目“童程童美”，起初，公司并不要求这项业务盈利，多次错过了外部融资的机会，仅靠内部造血支持，未能实现盈利。
2018—2021年，达内净亏超28亿，多次濒临退市。2020年12月，面对股价缩水近84%、市值蒸发逾60%，达内也曾打算私有化回国，但却错过了最佳时机。
在达内的这些年，孙滢担任过COO、SVP，又在2014年公司上市后淡出管理层，并于2020年底重回一线，执掌达内CEO。上任后，她要求所有业务必须盈利。一年后，少儿编程业务“童程童美”成为达内业绩增长引擎，已经占据该公司一半营收，帮助达内走出亏损。
截至2022年3月31日，童程童美线下学习中心总数为232个，分布在53个城市。成人培训中心总数缩减至99个。疫情三年，达内坚持的线下培训模式同样遭遇挑战，不定期的疫情爆发导致暂停营业，孙滢透露，公司主要通过OMO线上线下融合模式解决该问题，但业绩收入要打85折或9折。
2022年一季度，达内营收6.24亿元，净赚2710万元。孙滢称，达内的业务不再局限于C端培训，而是希望成为IT培训赋能路由器。
今年以来，多家在线职业教育公司深陷裁员欠薪、培训贷、退费难、课程质量不稳定等漩涡中，职业教育再度被推上风口浪尖。
近日，界面教育专访达内CEO孙滢，探讨达内的业务发展、组织变革，哪些决定对达内扭亏为盈至关重要，以及职业教育所面临的当下以及未来。
以下为专访实录，刊发内容有所删减：
界面教育：疫情持续三年了，对达内的线下业务造成哪些影响？
孙滢：一定会受到影响，但没那么大，业绩收入要打85折或9折。由于疫情主要是局部爆发，风险相对分散。如果疫情来临，可以通过OMO模式（远程直播＋线下实训基地学习+在线学习）解决上课问题。
界面教育：达内有成人和儿童编程两块业务，战略上，达内会更侧重侧重哪一块？
孙滢：两个业务各占公司营收的50%。达内的核心逻辑是擅长什么就把它做好。战略意义上，成人职业教育一定是未来蓬勃发展的方向，符合用户长期的需求和趋势；少儿编程业务定位于公立基础教育的有利补充。To C业务是给青年人提供技术培训，以及联合大学培养人才。To B端，达内未来会赋能中小机构，追求规模经济化。
界面教育：公司现阶段最大的问题和目标分别是什么？
孙滢：职业教育最大的问题是一锤子买卖，难以让用户持续复购、挖掘用户的全生命周期。用户初次使用产品期限为4-6个月，毕业一年会有新的高级技术，行业应用、管理拓展、职场社交等需求。
达内首次一季度盈利，原因就在于成人业务在用户全生命周期的挖掘上做了很多提高效率的工作，提供更多复购产品。达内所有的的复购产品都是和员工涨薪相关的课程。
现阶段的业务目标就是要盈利。在过去的2018、2019、2020三年，达内经历巨额亏损。为实现这一目标，首先是降低成本，同时构建核心产品，增加新的产品线。同时面对用户需求、行业生态的变化，构建企业面向未来的核心能力。
界面教育：降本增效具体有哪些措施？
孙滢：我们从去年就开始全面的降本增效，一是优化业务流程，提高效率，减少不必要的环节。 二是优化组织结构，达内作为20年的企业一定会派生出很多与业务不相关的岗位，要把这一部分组织结构“勇于挤掉”。三是对每个产品线进行进行精准评估，优化产品结构。
界面教育：疫情叠加经济下行等各种因素，达内有裁员计划吗？
孙滢：所谓的裁员至少要10%起才叫裁员，达内没有大规模裁员的计划，但有日常管理的优胜劣汰，每个部门都会有721原则，考核排名前30％的人员加薪，70%待遇不变，另外10％人员可能被淘汰。减员的同时也会有加薪，升级团队。
界面教育：上任CEO后，你对公司的组织结构进行了哪些调整？
孙滢：非常大的改变。第一，组织结构上更扁平，对很多管理层级和职位进行合并调整。第二，大量的管理人员再评价，优胜劣汰。第三，核心决策层高管、团队的重组升级。第四，重新梳理企业的愿景使命和价值观，在实际运营中践行价值观。
界面教育：对公司而言，哪些决策是重要的？
孙滢：业务维度上，砍掉两个不赚钱的子业务，保留成人职业培训、童程童美两个核心业务，将这两个管理团队完全切分，这是特别重要的组织结构变革。
大批淘汰价值观不符、胜任力不行的高管。尽管我们私有化没有成功，也不会放弃再次资本运作的可能性。经营方向上的判断，少儿业务从原来不考虑财务盈利，到必须全面财务盈利。这五件事情应该是最重大的决策。
界面教育：回顾过去20年，达内抓住了哪些机会，错过了哪些机会？
孙滢：达内在创业时抓住了互联网蓬勃发展、人才供给缺口的机会，选择切入到就业刚需的时机是非常准确的。另外，进入少儿科技领域时，我们认为它现在是非刚需，但未来会成为刚需。
2017-2019年，上市以后的三年内，我们错失了最好的品牌积累机会。其次，童程童美裂变的时候，我们坚持要自有现金流跑业务，错失了融资的机会。再次，中国第一批中概股回流、私有化的时候，我们也错失了良机。
界面教育：你如何看待线上职业教育？哪些职业培训是伪需求？
孙滢：疫情和线上教育的快速发展强相关，但和线上教育模式能不能跑通并不强相关。以在线的方式解决就业痛点的业务是伪命题。首先线上获客成本非常之高，首单的客单价不足以负担获客成本。与此同时，还存在低课单价、长学习周期、低完课率等特性，基本业务逻辑就没跑通过。
成人教育的刚需以升学或就业为导向，最少需要持续4-6个月、不低于600学时的全日制学习，因此线下培训是必须的。如果一个人有毅力在线上完成600学时，这样的人不需要培训就能找到工作。
其次，非刚需课程主要利用碎片时间学习，这部分课程想跑盈利，对流量的需求量非常大。另外，产业还没发展起来的、没有产生真实招聘需求的职业培训也是伪需求。
界面教育：你如何看待暴雷的职教机构？
孙滢：首先，我们不是竞争关系，而是共同构建一个生态，一个品牌不恰当的行为就带来整个行业的损失，我觉得特别遗憾。
其次，任何一个企业都有当期必须要解决的问题，只是不同的企业经营管理者在解决短期问题的时候，是不是又滋生了更长期的问题？例如学生不报名，你就给无法兑现的承诺，虽然短期报名的学生多了，现金流起来了，短期内融资很快，但违背了商业基本逻辑，给未来留下很多问题。企业经营者要回归创造真正的价值上。
再次，这并非职业教育个别行业的问题，而是企业经营在不同发展阶段都会出现的问题。一些公司急功近利的行为背后，也有资本的原因，如果没有对赌协议，不会有人愿意饮鸩止渴，不能光怪创业者。
界面教育：职业教育还有哪些新机会？
孙滢：随着企业的数字化转型升级，派生出新职业的培训需求。从服务用户的付费端来看，C端用户、企业、大学、职业学校都在付费，付费结构越来越丰富。
界面教育：作为女性领导者，你有过不被信任的时刻吗？
孙滢：我做CEO也会受歧视的。这一轮回归，就有一些早期创业的同事会质疑“她好久不做业务了，能行吗？”我们有一个特别好的区域负责人要辞职，别人“挖”她的时候说，“你们公司没前途，女CEO不行的。”但当时我蛮震惊的，以前我没从这些维度考虑过问题。
女性在职场或是回归家庭，没有哪一种选择更对或更好，不要用外界的标准来评价自己，你知道自己想要什么，不要用事业成功作为优秀的标准。