无论一个团队的成员是否固定，团队总是在不断发展演变的。就如同一个孩子，不同阶段的发展具有不同的特点，作为管理者——项目经理而言，现在的角色更像是一个家长。在团队发展的同时，自身的管理方法和心态也同样需要调整。
一、成型阶段
在成型阶段，每一位团队成员都是“新人”，即便是曾经合作过很多次，在新的项目、新的团体里面，仍然是“新”的。大家可能互相了解的只是对于项目的潜在作用及贡献。这时，项目经理要做的是从专业、阅历、性格、关注点、背景等各个方面了解成员。
这一阶段项目经理需要在情绪让安抚团队成员，让他们迅速进入自己的角色，并进入工作状态。
在这个阶段的要点是沟通，沟通的方法很多，可因人而异，但在团队范围内需有一到两种统一的沟通工具。这样既可以保证信息传达的效率，也可以兼顾个人特点。
二、震荡阶段
这是一个磨合的阶段，每个人都有自己的特点，无论是个人还是工作。项目的团队成员正在努力的找出他们自己最适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式组织的层次结构，他们将试图发挥自己的权威。
虽然听起来可能会冲突不断，但这是一个高效、深入相互了解的过程。
项目经理需要在其中发现每个人的强项及软肋，以及每个人的工作特点并加以利用。
三、规范阶段
这是一个“从战争走向和平”的阶段，项目经理稍稍松口气。
磨合基本结束，新的秩序建立，每个人都找到了自己的“舒适工作方法”。相互之间的相处模式也越来越融洽。
项目经理只需强调统一的目标即可，一个互相信任并且井井有条的团队会在工作中取得成效。对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。
四、执行阶段
高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。
在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。
在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。
他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和组织带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。
五、解散阶段
最后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：
组织的业务重组，项目团队解散或分拆;
项目交付完成;
团队的目标产生了变化。
当然可能还会存在其他原因，但不论是哪种原因，如果不是一个高绩效的团队，大家可能会觉得解散是个好事。
但对于一个已经形成的高绩效团队来说，这种团队解散阶段对于每个人来说都是一个非常困难的时刻，特别是那些长期以来一直是团队一部分的人员来说。
作为项目经理，此时的角色就是帮助项目团队成员过渡到新的角色或项目中去，鼓励他们在之前团队成功的基础上，通过学习成功的经验教训，持续的打造新的高绩效团队。