企业培训与开发体系主要包括以下几个方面：
一、培训与开发决策分析
二、培训与开发决策的制定
三、培训与开发体系设立
四、培训与开发体系组织与管理
五、培训与开发体系评价
一、培训与开发决策分析的概念
培训与开发的决策分析是指组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本—收益进行的权衡考虑。
企业在开展培训与开发决策是需要考量三个因素：培训与开发的支出；员工参加培训与开发将会给组织带来的收益；组织支付给员工的加薪。其中只要当组织收益减去组织支付员工的薪酬大于培训与开发的支出时，培训与开发才会给企业带来收益，同时这也是企业构建培训与开发体系的决策性因素。
二、培训与开发决策的制定
培训与开发不是一项无回报的开支，而是一种对人力资源的投资。
但是实际企业管理中，决策层往往把资金、物资成本看得比智力成本更为重要。因此很容易出现决策的误区。表现在以下是哪个方面：
1、人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对；
2、由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做哪些难以衡量或反馈周期长的培训与开发投资。
3、将培训与开发视为一项开支或员工福利，而非一项企业投资。
三、培训与开发体系的设立
培训与开发体系在设立前一定要考量两个因素：一是企业的规模，二是人力资源管理在企业中的地位和作用。
企业的规模决与人力定位决定着培训开发体系的大小和组织机构的设置。企业规模小，一般不需要构建单独的体系，一般是融合进入综合部或办公室围绕企业需求开展定制的培训课程或计划。大型企业，一般都设立专门的人力资源部门，然后结合企业实际需求或单独设立培训开发部门，或合并在人力资源部门下开展工作。
四、培训与开发体系组织与管理
1、培训与开发部门的职能
（1）制定支持企业经营战略的培训与开发战略；
（2）分析和明确公司和各类职位、各级人员的培训与开发需要；
（3）形成如何满足这些需要的建议和计划；
（4）制定企业年度的培训与开发计划；
（5）制定年度培训与开发预算；
（6）确定企业内部和外部的培训与开发资源；
（7）实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动；
（8）帮助和指导员工个人职业发展计划；
（9）管理和维护好员工培训与开发的档案。
2、管理层的培训与开发责任
各级管理层需要对培训与开发承担不同程度的管理责任，但对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线管理上。
五、培训与开发效果评估
培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训与开发项目的优势、价值和质量的过程。效果评估是培训与开发体系中的最难实现的一个环节。
1、评估的内容。通过反应、学习、工作行为、结果和投资收益五个方面。
反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受的看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师，设施的满意程度等。
学习评估是评估受训人员“学到了什么”，受训人在参加培训与开发结束后，在知识，技能或态度方面是否有了提高或改变，这是学习评估的关键内容。
工作行为评估重点是评价培训与开发是否带来受训人员行为上行的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的，因此，工作行为评估是效果评估中一项重要的内容。
结果评估主要是通过部门或岗位的绩效指标来进行考核评价。结果评估分为硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本和时间四大类；软指标分为工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等方面。
投资收益评估的目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。此项指标在实际操作中很难做到，实际应用度不高。
2、评估的时机。一般分为培训开发结束后的评价和培训开发后的回任工作评估。
3、评估的方法。评估方法很多大致分为控制实验法和问卷调查法。
控制实验法是一种比较规范的评估方法。即在实验中用一个参加培训的小组和未培训小组进行同步采样对比，采集两个小组在参加培训前后的相应有关数据，通过同步数据对比来客观都培训效果进行评价。
控制实验法可以提高评估的准确性和有效性，但操作起来较为复杂，且费用高。因此在实际工作中常常采用问卷调查法来进行培训与开发效果评估。
问卷调查法收集的信息包括：受训人员对培训与开发项目的看法；受训人员所学的知识和技能；受训人员应用所学新知识的能力；培训与开发的目标是否达成等。
4、培训与开发的评估报告
培训与开发责任人将评估报告、评估内容、评估办法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告。
评估报告的主要内容包括概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。
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