本书的“主管”指的是基层管理者。作者指出，“培训”指的是向主管传授当前工作所需的具体知识和技能。“开发”指的是个人的车长以及为升入高一层职位所做的准备。
本书读者对象为HR、培训从业者以及中高层管理者。
摘录：
确定和陈述的培训目标有五种类型——态度、知识、技能、工作行为和期望完成的结果。前三种可以在教室中完成，后面两种必须在工作中完成。
选择阅读要遵循三个原则：
1.阅读材料必须与主管当前工作或者将来的某一工作相关。
2.阅读材料必须为印刷材料，这样才便于主管理解。
3.必须激励主管阅读。
培训应该在工作时间进行吗？
培训的频率怎样决定？
每两周一次或者每月一次。他们可以在一段间隔时间内实践。培训会不应该频繁到妨碍正常生产的地步。
主管的培训是一个持续的过程，并且不可能一步到位。
在工作场所之外举行培训的好处之一可以减少干扰并集中注意力，不利之处在于要在路途上花费时间。
教室培训的方法：讲演、引导性讨论、电影和录像、案例学习、角色扮演、事件处理、评估和测试、组织游戏和练习等。
培训评估考虑到领域：反应（满意度）、学习、行为和结果。
有很多因素影响结果，不太可能从中分离出培训项目的影响。
绩效标准存在有两个目的：它们能指导员工行为。为有效公正的个体绩效评估提供基础。
关键事件法：
根据员工作为一个“实干家”所表现的绩效，并不能推测其作为“主管”的绩效水平。
员工在一个工作上的杰出绩效不应该通过晋升奖励。晋升是一个可供考虑的激励因素，但不应该成为首要的要求。——参照“彼得原理”。