就因为弄清楚培训与战略的关系，搭建了培训开发的底层逻辑，ok了

培训最核心的目的是达标，其次是带来行为的转变。上图是培训与开发的系统运作图。这张图是我根据实际经验总结出来的，当然也有些借鉴。

这张图的房顶部分是培训与战略开发，即培训与战略的关系，培训的目的是达成战略目标，为达成战略目标服务。

房顶的下方是做培训，属于运营层面的工作，包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施和培训效果评估，这是培训管理的闭环。为了达成战略目标或者年度计划目标，企业应该给员工或者部门做哪些培训，培训的运营过程又如何。这是运营层。

运营层的下方是资源层。要想做培训需求分析、培训计划制定、培训实施或培训效果评估的话，企业不能是一穷二白的，需要弄清楚企业有没有课程体系，教材有没有，师资队伍在哪儿，教学设备行不行，如果要培训是在培训教室上课，还是露天上课。想做培训，必须具备这些条件，这属于物质层面的要求，如果连物理层面的东西都不具备的话，培训没法做。

最后需要有制度层面的保障。在零散阶段，培训是一次性的工作，做完就拉倒；而在聚焦和学习型组织阶段，一定要有规范化的培训流程和管理制度，包括课程开发、教材管理、师资管理、计划管理和经费管理，这些环节全部要运用起来，否则就东一锤子西一榔头，培训做完的结果跟没做差不多，因为培训没有逻辑。我前几年看过一本书《上接战略，下接绩效，培训就该这样搞》，是用友大学原校长田俊国写的，他提到的培训基本上就是基于年度计划目标做的。这本书写得非常好，培训的需求一定是基于屋顶的企业战略目标或者年度计划目标，要看业务部门需要什么。

图的左边部分是企业战略与经营和员工职业生涯发展。这两个部分放在图中，大家看着会不会有点突兀？ 它们既跟培训相关，也跟培训无关。企业的经营包括两个层面，一个是经营客户，另外一个层面是经营员工。经营客户是指企业做战略规划围绕的始终是客户，如果客户不接受企业的产品或者服务，这个企业就没有存在的必要了，所以企业一定要替客户着想，规划好并运营好；经营员工是指要做好员工的培训和发展，为员工设计职业生涯发展通道。例如在北京刚毕业的大学生平均工资是五六千，来企业工作了5年后，发现只能挣四千五了，这就把员工待荒废了。

如果企业的发展快于员工的发展，企业就需要从外部猎取人才；如果企业员工的培养快于企业的经营，企业就会出现人才的流失，这倒不一定是个坏现象。例如GE的绩效考核按照271的比例，20%是优秀人才，20%中有5%是企业会想尽办法留住的，要配房配车配老婆，而15%的优秀员工，企业会鼓励他们走出去。所以说经营员工不一定非得是所有员工都留下。

（邓玉金，资深HRD，实战培训师，人力资源畅销书作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明出处）