绝大多数管理人员都能凭借直觉知道下属应该学习什么。但如果单纯采取一种非正式的、直觉性的方法来判断你希望自己的员工学到什么，很可能会遗漏一些重要任务。因此，在计划开展培训工作之前，我们首先要干的是进行培训需求分析。
如何进行培训需求分析则取决于接受培训的是新员工还是老员工。在这里我感慨下，我们很多领导对培训工作的态度不是极左就是极右，有的领导不期望自己的员工去参加HR组织的任何培训，认为那是浪费时间；但也有部分领导只要一听说有培训就鼓动自己的员工参加，也不管这个培训讲的是什么、适合哪类学员、和自己的工作是否相关。这两类领导其实都给HR培训工作造成了很大困扰，当然，还有一类领导表现的更可爱，培训的事我不管，但业绩不好肯定是HR培训的问题，所以HR素有“背锅侠”的美名。
新员工培训需求分析的主要任务是决定职位包括哪些工作任务，然后把任务分解成更小的任务单元，再把这些任务按单元逐个教给新员工。这里的新员工并非特指“小白”，从一个岗位换到另一个岗位、从员工晋升到主管，都可以列入新员工的范畴。
老员工的培训需求更为复杂，这时有一项额外的任务，就是判断培训本身是不是解决问题的有效途径。
评估新员工的培训需求，常规的方法就两种，一种是传统的任务分析，主要参考职位描述和任职资格说明书（有兴趣的小伙伴可以去看看我写的HR工作始于岗位说明），根据具体工作职责和所需技能决定培训需求、当然，拜访直接上级主管可以更深入的了解培训需求，所以，培训前的访谈也是要做的功课之一。还有一种方法是基于胜任素质模型（这个在前面的文章中也有所提及）,来确定培训内容。我职业生涯经历了4、5家公司，百胜在培训方面还是可圈可点的，我也常常和年轻的小伙伴们说，如果有机会去这类公司工作，对日后成长是非常有帮助的！
对于那些绩效水平较差的现有员工，你不能不假思索地就断定培训是解决问题的关键所在：到底是因为培训不足造成低绩效的，还是因为其他方面的原因呢？绩效分析是一个确定绩效缺陷并且判定这种绩效缺陷是否能通过培训或其他手段来加以解决的过程。通常我们可以通过：绩效评价情况、与职位相关的绩效数据、直接上级或其他专家观察到的情况、对本人和直接上级访谈、员工对工作知识、技能等的测试、工作态度等方法去分析。这里最关键的是分析“不会做还是不愿做”。象限分析是个很实用的工具，通过分析有针对性地去解决问题才能成本最优。
结束语：无论来自企业内部还是外部聘请的，也无论他的title和背景，不做培训需求分析、不看岗位说明书、不做胜任力分析、不看绩效分析的培训师都是耍流氓！
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