第3章 从“专业主义”到“产品主义”
产品是营销之本，也是项目制胜之本。套用米卢的话说，产品决定一切。强化对产品知识的学习，是营销人的必修课，也是进阶课。毫不夸张地说，营销人对产品理解的深浅，直接反映了其水平的高低。不懂得产品研究，营销就会成为舍本逐末的游戏；缺失产品战略思维和战术应用能力的营销人肯定无力远行。两者缺失的企业，也可能会面临更多不可测的市场风险。
本章导读
The article introduction
几年前，日本大前研一的《专业主义》一书风靡中国，这本书让人们重新思考专业的内涵与效用，匡正了人们对“专业”的误解，让企业更易觅得人才，同时，也为职业人的专业成长指明方向。
地产营销人需要把专业当成信仰，因为专业是职业人的立足之本。营销专业包含许多子系统，涉及多门学科，在犬牙交错的知识结构当中，产品是其中最重要、最核心的一环，这个道理可以用简单的话深刻地表达出来——产品是营销的始终。营销以产品为基础，即为始，营销又以产品销售为最终依归，即为终。产品是营销的内核，也是营销的主线，贯穿首尾。
产品之于营销如此重要，但是，许多营销人对于产品的重视程度却并不高。我之所以这样说，是因为我看到过太多货不对板的营销，也看到过太多无视市场需求，开发出蹩脚的产品，让企业陷入财务困境的案例。
在概念盛行的营销语境中，许多营销人挖空心思想概念，毕其功追求营销招术的新奇异，却忽视了对产品的研究和理解，这种本末倒置的处理方式，只会让营销的效果南辕北辙。
好产品胜过好营销，2008年地产市场极度深寒，以星河湾为代表的信奉“产品主义”的项目价格依然坚挺，逆市飘红，引领市场。一些乘大势上行，没有沉淀产品力的项目价格一落千丈，门可罗雀。产品创造价值，产品是价格最基础性的支撑，好的产品是对抗市场风险最重要的武器。潮水退去，才知道谁在裸泳，在严酷的市场背景之下，客户会用自己的选择来告诉营销人什么才是好产品。
近10年，地产行业的飞速发展带动了产品的成熟，也加速了客户置业选择的成熟。如今，客户对于产品品质的要求越来越高，对于优质的产品，也愿意掏更多钱购买。在一个房价低空飞行的城市，是很难有高品质产品的，接受高价是对开发商水平的认可，也是对自我居住品质的提升。
产品问题，即战略问题。这不仅因为产品是营销的主线，是企业利润之源，更重要的是，产品确定之后，就如同脱弦之箭，过程无法修正，更不可撤回。产品定位决定项目成败，错误的产品可以轻而易举地拖垮一家企业，供销对口的创新产品也能让项目瞬间扬名天下。产品定位不仅影响项目开发质量，同时，也会在一定程度上影响营销人自身的职场前景。
遵循市场需求，回归事物本原，营销需要“专业主义”，更需要专业的“产品主义”。在此，我们专辟一讲，深入地分析与探讨产品定位、规划、设计等事项，找到营销之魂，让地产营销人在“产品主义”的引领下，夯实基础，让前行的脚步迈得更稳、更远。
Question22：为什么说地之不存房将焉附？如何评估一个地块是否值得开发？
土地质量决定居住质量，房产作为土地之上的附着物，地块素质将深刻地影响居住性能。因此，把土地与房屋之间的关系比喻成皮与毛的关系，是完全有道理的，皮之不存毛将焉附？
土地是十分重要的生产资源，即使重要甚至稀缺，其价值依然能分出三六九等，上等土地必定是独占多项稀缺资源，比如坐拥城市中央，还天赐山水，这种地块可遇而不可求，我们称其为“末代皇地”。
土地作为房地产最重要的生产资料，和房地产的紧密程度不言而喻。作为一个营销人，应工作之需，考察地块价值就成为了基础工作。我们面对各种地块，懂得评判其优劣，这是一项极具实操价值的能力。你的判断可能产生重要影响，因为你可能会让决策者形成战略决策。取地开发意味大规模地调拨资金，这对于任何一家企业而言都是战略问题。
如何评判一个地块的好坏呢？很多营销人尤其关注这个问题的答案，换言之，就是我们去看地时，应该带着哪些问题前往呢？下面我给出地块价值判断的六个问题，通过“六问”来判断一个地块是否值得拥有。“六问”的具体内容如下。
一问：地块是否拥有便捷的路网
城市的主干道是城市的动脉，它能够给临近此动脉的地块“供血”，而地块也会依赖于路网的优越性，获得更好的发展机会，这样的地块很容易受到人们的青睐。
路通财路，这是老百姓所信奉的普遍道理。路网如同一把伞，它能支撑起整个项目的价值。道路对于地产项目的影响是显性存在的。路网已通，只要实地探访就能知道地块与路网两者的关系；在政府的规划文件中也能够找到未来地块周边的道路情况。了解路网的信息属于基础工作，没有什么技术含量。
除了对已通和未来将要开通的路网的情况有所了解之外，策划人还需要有“造路”的意识，这项能力尤其体现在项目的前期规划上，而郊区大盘尤为适用。让小区内的道路与市政道路接驳，便于公共交通资源引入社区，给业主带来出行的便利，这是项目前期规划要考虑的重要问题。公共交通资源的引入，不仅给业主提供了出行的便利，还可以增加商业的临街面，提升了商业的价值，这也是兑现项目价值的重要手段。
我们曾经在一个地市州操作一个汽车产业园项目，项目总占地规模达3000亩，在项目功能分区的思考过程中，需要非常深入地思考如何接驳市政道路，如何增大商业容量，并最大化提升商业价值，这不仅是一个技术问题，更是一个战略问题，因为这一步棋下好了，就能快速回笼资金，减轻开发商压力，全面盘活项目。
项目内部规划出“三纵三横”的交通体系，每条路网都与市政路网对接，让每个地块实现“分区而治”，所有临路的商铺都设置成与汽车相关的销售市场，比如汽车零配件市场、二手车交易市场等，既满足了城市“划整归市”的产业升级需求，还为开发商快速回笼资金提供了现实基础。
二问：地块是否可享优越资源
我们对于地块资源的考察主要分两类，一类是自然资源，另一类是城市资源。自然资源，就是天然而成的资源，包括山脉林木、江河溪水，甚至是自然高差
等，地块内部有山有水，或是靠山傍水，这都是重要的资源。这种资源是上天赐予的，竞争项目只能欣赏，无法复制。大江大河、高山名川的优越性不用赘述，即使是不知名的小山溪水，用到妙处，也可以大发光彩。
长沙博林金谷项目，邻城中心，地块内并没有出众的自然资源，只有一些小山，山上有些粗壮的林木。项目在规划时，保留了5万平米的原生资源，对林木进行修整，项目规划依山围合，省去了土方成本，节省了园林投入，还给项目“制造”了一个非常大的亮点，项目也借此定位成“城市原生豪宅”，这种一石二鸟、四两拨千金的规划思路改变了项目的命运。
同样的地块，地块内部有相同的资源，在不同的营销人眼里，它的价值可能千差万别，营销高手懂得把普通人眼里的“负资源”转变成“正资产”，从而为项目的发展提供重要的支撑。把二流甚至三流的资源贩卖出一流的价值，这才是高手所为。
城市资源指市政配套和人文沉淀。
市政配套关乎人们吃穿住行，比如超市、医院、学校、银行等机构，配套越齐备，人们的生活就越便利，人们也容易在便捷的生活中得到满足。基础配套之于房产的重要性，如同空气和水对于人的重要性，它是基础性的，也如真理般存在。
人文资源，是营销的加分项，也是项目溢价的重要支撑之一。长沙万科紫台，地块原址是长沙机床厂，始建于1912年，项目规划时保留了众多百年大树，还创造性地利用厂房改造成营销体验中心，原有的机床、轨道、烟囱都成为营销中心内部独特的“装饰物”，给人极强的视觉冲击和人文美感。万科紫台作为湘江岸上的人居节点，俨然成为长沙的一个取景框，真正实现了历史与人文的交融生长。
万科把人文资源转化成营销资本的案例不在少数。天津水晶城、万科第五园、万科棠樾均有此手法的应用，且无一例外都获得了成功。地块所占有的资源多寡，决定未来人们居住的便捷度和优越感，最大化地占有资源，是豪宅形成的重要基础。
三问：地块是否面临复杂的竞争关系
交通与资源，算是地块的自然属性，它们客观地存在着，不依人的意志而改变。相比之下，审视地块周边的竞争态势，则更多体现为一种动态关系。
竞争的项目越多，同质化的可能性就越大，价格战就不可避免，项目的操作难度也就成倍增加。考察地块周边的竞争楼盘，就是为了明确项目的竞争格局。如果无竞争或竞争压力微小，项目就可以以自我为中心，自我定义区域，自我制定价格；如果竞争压力大，但是，凭借地块自身素质，有机会突出重围，那么项目也完全可以成为后来居上的挑战者。当然，如果一个地块，就算素质尚可，但竞争压力过大，项目又无破局良策，这样的地块也谈不上好地块。
要明晰整体的竞争格局，就需要逐一地了解竞争楼盘的情况，在这个过程中，我们需要了解哪些方面的问题呢？通常而言，主要从以下三个方面着手。
其一，销售情况。主要指区域内的产品供应量、价格走势、产品消化速度；供应量就是指区域内竞争楼盘的预推盘量之和，通过它可以直观地判断项目未来所面临的竞争激烈程度。了解价格和消化速度，能够给自身项目入市的价格、消化速度和开发周期有一个测算指标。比如区域内小高层的整体均价在8000元/平米左右，价格一年内的平均上涨幅度为10%，每年的平均消化速度为6万平米，以这些数据为参考，我们就可以预估出自身项目的入市的价格在8800元/平米上下浮动，开发周期则是本项目开发量除以同质产品一年的消化量的结果。
其二，客户结构。客户结构主要关注两项内容，一是客户从哪里来，二是他们为什么置业。知道客户从哪里来，便于我们知道客户的存量，客户存量与区域人口基数、项目的区域辐射力有直接关系，客户存量代表市场潜力，存量越大，市场潜力自然就会越大。关注客户置业的原因，便于我们针对区域客户“把脉”，懂得他们的需求，探知他们的购买能力，我们才能有针对性地提供他们想要的产品。
其三，项目驱动力。如果说销售情况和客户结构的答案我们可以直接从市场上获得，那么项目的驱动力就需要综合比较而来。不同的项目有不同的驱动力，有些项目以产品为驱动，创新产品强势带动项目销售；有些项目以贩卖山水稀缺资源为驱动；有些项目依托引进的资源取胜，如名校、名医院等。明确知道竞争对手的驱动力，以便于我们可以差异化地打造项目的竞争力。
“和而不同”这是项目在前期规划中重要的思考方针，既共享利好资源，同时也要有差异化的竞争能力，否则，项目就会陷入竞争的红海里，难以突围。
四问：是否会有其他的费用支出
对于这个问题，主要是需要弄清楚与土地相关联的其他外在关系。如果土地上存在附着物，就面临拆迁问题。拆迁补偿、拆迁周期、拆迁安置等工作进展的速度都直接影响土地价值的高低。原因很简单，一块综合素质再优越的地块，如果拆迁问题得不到解决，那么就如同画在墙上的饼，无法充饥。
拆迁是一个显性的问题，除此之外，还需要考虑土地归属方的情况，尤其是独立法人或企业的账务情况，有些土地出让是需要连同公司一起收购的，土地的市场价值好计算，暗藏于被收购企业后的债务关系就深不可测了，商场如战场，如果搞不清楚其中的关系，很可能会栽大跟头。
湖南一个县城的开发商，寻求项目外拓，在一个州市的核心区域看中一块土地，然后与土地方进行合作洽淡，双方一见如故，大方且豪爽，就一系列重要的问题很快达成共识。双方最后约定土地合作开发，一方出地，一方出资，县城开发商掏出3000万元用于项目开发筹备的启动资金。当县城开发商把资金打入对方账户后，涉及土地的复杂关系逐一浮出水面，土地交易过程中的债务问题，土地归属等问题接二连三，面对这样一块“问题土地”，县城开发商哑巴吃黄连，有苦说不出，3000万元的首期资金只能用来解决部分土地的“原罪”问题，双方就此进入了漫长的诉讼过程，误了商机不说，还伤了自己的元气，一件美事如果没有理清“背后的故事”，很可能成为陷阱，让企业深陷其中，无力退出。
当然，土地牵涉到的债务关系，或企业原生的复杂的账务问题，在前期的沟通中是难以获知真实情况的，这毕竟是商业秘密。尽管如此，依然需要在心中装有这样的问题，以及相应的防范意识，合作不能贪图便宜，也不能太意气用事，商场如同连环阵，一环踩错，步步错，非常危险。
五问：地块指标是否符合企业发展阶段
顺驰是一家立志于赶超万科的青年企业，在吴晓波的《大败局 Ⅱ》中，这样描述当年的顺驰：“他以颠覆权威的姿态出现，以超乎想象的速度成长，他是行业中最引人注目的异端、明星和标杆。”
回望顺驰的发展历程，我们有“成于速度，溃于速度”的感叹。顺驰快速地周转资金，高速地储备土地，公司快速扩张，势如猛兽。同时，企业过度地扩张，对资金的需求巨增，海量的资金需求就要求土地变现的速度一定要快，这使得项目开发和销售的节奏远超于常规，这种依赖于“超速”的企业模式，让顺驰危机四伏。有人问迈克尔·舒马赫：“赛车最关键的技术是什么？”这位“速度的宠儿”在F1比赛中获得过7次年度总冠军，他的回答居然是：“刹车”，事实正是如此，开车最快的世界冠军也是刹车用得最优秀的人。
这个道理同样适用于企业对于各种地块的选择。企业不能合理地管理欲望，期盼以小搏大，期盼以蛇吞象，这样的想法往往会引火烧身。
我们在出让地块时，地块的出让指标是否匹配于企业自身发展阶段，这是一个非常务实且重要的问题。怎么判断地块是否符合企业的发展需求呢？这个问题可从两个方面来回答，一个是地块情况，二是企业情况。
先说地块情况，它包括城市级别、土地规模、商住配比等，每项指标都有多个变量，每个变量都需要我们务实思考，因为不同的变量会直接影响开发收益，从而影响企业效益。
城市级别低，土地成本相对较低，但是，低城市级别也意味着消化力差，开发周期长，利润率低；城市级别高，消化能力强，溢价能力强，但是拿地的门槛很高。
土地规模这个指标也是如此，如果土地规模超出了企业的掌控范围，企业需要严重负债才能运行下去，这种景象无异于“在刀锋上舞蹈”，因为半步失算，企业如同大厦将倾。对于商住配比的理想化情结也是潜伏的重要风险。
城市综合体的兴起，使政府在出让土地时，就捆绑了项目的发展方向。有的企业为了获得土地，不得不接受过高的商业配比，从而沉淀大量开发资金，如果缺少对商业地产的运作能力，企业的血将被大体量的“商业”抽干。正所谓无知者无畏，如此惊心动魄的风险，一些开发商浑然不觉，还怀揣着成功的美梦。
下面讲一个真实的事例。
2013上半年，有一个开发商找到我们，他有一个项目位于宁乡县，宁乡隶属于长沙市，距离长沙近40公里。项目位于宁乡的经济开发区内，项目规模70余亩，容积率为3，商业占据一半的比例，约为7万平米。项目离县城有一定的距离，商业的主要消费者来自开发区内的打工者，他们的购买力非常有限。县城的居民一般不会到此地购物消费。商业受地段所限，其辐射能力非常有限，来自县城的居民对于该地块的商业投资热情也不高，在当地人眼里，位置显得偏远。
开发商老板在与我们沟通方案时，一股脑地考虑如何把容积率做满，如何将7万平米的商业合理地摆布出来，再理想化地计算出集中商业售罄后的庞大经济效益，他的眼神流露出自信与喜悦。
这位开发商老板颇有兴致地与我分享项目规划的设计细节，我打断了他的话，反问了他两个问题，第一个问题是为什么一定要把3容积率做满？第二个问题是7万平米的商业如果消化不了怎么办？
面对我的问题，这位老板倒是不含糊，他说容积率做满，可售面积就越大，项目的收益也将越高。至于商业体量的问题，他乐观得令我难过，他说周边邻街商铺售价2.5万元/平米，自己的项目要实现2万元/平米的均价应该是没有问题的，商业面积增加意味着收益也在增加。
我给他两个建议，一是给项目“瘦身”；二是给商业“重塑体形”。
所谓瘦身，就是放弃一部分容积率，容积率并不是越高越好，高容积率意味着建安成本也会大幅往上翻，导致成本投入与收益不成正比。不要贪恋高容积率，操作不好完全可能是一个陷阱。
给住宅瘦身。在一个县级城市的不成熟区域，客户购买力和产品需求量原本就十分有限，产品生产越多，积压也就会越厉害，企业的资金压力自然也就越大。容积率为3，产品很难清一色地做成小高层，这就必定需要有不少体量的大高层产品，在县级城市，人们对于高楼层产品很有抗性，销售难度非常大。因此，不建议做大高层产品，这样的产品成本投入高，溢价能力差，客户对高楼层的接纳能力弱，容易造成较大面积的滞销。这世界上有谁会愿意投入高额成本去制造一种滞销产品呢？
商业也需要瘦身。
7万平米的集中商业体量大，未来操作的难度也更大。如果按造住宅的操作思路去操作商业，项目肯定会走向不归路。作为初涉地产领域不久、没有任何商业操作经验的企业而言，只有两条路，一是尽量控制集中商业的规模；二是与专业的商业运营企业合作开发，诸如百货公司、大型超市等。通过我方出地，对方出资的形式，来分摊资金压力，分散风险。
商业除了瘦身之外，还需要重塑体形。我告诉他，在中国，集中商业要运作成功，就一定需要一定比例面积的持有，或产权销售后把经营权回收回来，否则，商业不可能成功。自持的商业面积可以招入主力店和次主力店等，这些店的进驻能够给整个商场发挥“固本培元”的作用。因此，商业的运作是涉及多方利益、大资金投入、长期收益的模式，与住宅有本质区别。我们还需要非常务实地看待商业操作的困难，建议项目增加裙楼底商的面积，都不要给集中商业“加量”，以此改变项目商业体的形状。
这位老板半晌无语。
显然，项目商业的体量超出了区域的消化能力，也超出了开发商所能掌控的“难度系数”。老板被理想化的收益冲昏了头脑，他精于设计枝叶，却忽视了项目运作成功最基础、最核心的问题，事以至此，悔不当初。
这个真实的故事，充分说明了关注地块出让指标，客观地评估自身能力，非常重要。
判断地块是否符合企业发展的需求，一是从地块情况入手，二是要客观分析企业自身能力。企业能力主要指资金实力和团队实力。目前，开发贷款越来越规范，杠杆效应已不及早年明显。因此，对于一个公司的资金硬实力要求非常高。资金实力决定拿地规模，决定项目规划。有多大能耐做多大事，极限式的资金运作，可能产生蛇吞象的典范案例，也可能让一个企业毁灭数次。发展是硬道理，稳定才是压倒一切的大事。
团队能力也是考察一个地块是否值得开发的重要因素，尤其是住宅之外的其他土地类型，比如商业地产、工业地产或其他主题地产。企业跨步不宜太大，也不要以为有钱就可以找到任何想要的人才，中国所有的一线开发企业都缺人才，更何况平民企业。
分享了这么多事例，讲了这么多内容，归根到底其实就是一句话——只有地块情况与企业自身情况相匹配，这样的土地才值得购入开发。切不可盲目追求规模大，也不可挑战高难度，只有风险可控制，项目运作才能平顺。
六问：除了赚钱，是否还能收获其他东西？
土地购入之后，除了赚钱之外，企业还能获得什么？这其实是老板层面所应当考虑的问题。在拿地之初针对这些问题多想想，能够让营销人拥有不一样的思维高度。试想，在公司的讨论会上，一番有见地的话语，可以让你瞬间脱颖而出。大致盘点一下，开发项目可能产生的收获有：
其一，积累专业知识，提升团队能力。地产开发新军，可以借助一个弹丸项目，整合一支团队；有多个项目运作经验的企业，也可以强化团队的操作能力。
其二，积累资源。一个项目运作完成，过程当中自然可以积累很多资源，比如建筑公司、建筑规划设计院、媒体资源等，为下个项目的运作打下良好基础。
其三，提升影响力。每个项目的开发落地，都如同给公司树立起一块无字碑，如何评说留给业主。对于优秀的项目，自然可以有效提升开发企业的影响力，多个项目“正能量”的叠加，就会有一定的品牌号召力。
团队、资源和品牌这是老板最为关心的问题，对于有追求的企业，任何地块的开发都不应该是纯粹的逐利行为，如今的地产行业竞争，是综合能力的比拼，拼人才、拼专业、拼资源、拼品牌等，过分短视的开发企业，往往只适合一两锤子的买卖，走不长远。
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