引言 乐高工作法，让一切成为可能
如今我们所讲述的乐高工作法，是一段旅程的小结，而这段旅程早在20多年前就迈出了第一步。乐高工作法的出现，既非为了将乐高集团的业务范围扩展到新的市场领域，而制定有意识、有预谋的长期战略；也非为了应对市场需求，由市场部门所想出的对策或者新想法。
事实上，如今被称为“乐高认真玩”的这一方法，在刚开始的时候甚至连一个名称都没有。那时，它仅在乐高集团内部使用，公司希望能够通过这一方法，激发组织成员以更富想象力的方式来制定战略方向和计划，以此来释放组织成员所蕴藏的潜力。
早在1994年，乐高还是一家私有公司（如今依然如此）。克伊尔德那时不仅是公司的第三代接班人，而且是公司的首席执行官。当时乐高集团已经稳坐行业龙头20多年，它的未来前景同样一片光明。然而，其中也存在着少许隐患。电子游戏这样的新型玩具正在进入市场，孩子们的游戏方式也各有不同。并且，由于成熟行为越来越低龄化，人们经常会用“小大人”来形容孩子们。
乐高集团敏锐地感受到了这些变化带来的影响，因此，克伊尔德自然而然地将注意力转向了他和他的领导团队在制定战略时所采用的方式和技术。他对领导层商讨的结果不甚满意。乐高集团做的是让玩家发挥创造力和想象力的业务，但制定新战略以及战略方向时所采用的方式却毫无想象力。
与此同时，瑞士洛桑国际管理学院的巴特·维克托（Bart Victor）教授和约翰·鲁斯（Johan Roos）教授正在研究新的战略制定方法。瑞士洛桑国际管理学院在乐高集团的领导力发展中发挥了重要作用，双方一直保持着密切的联系。瑞士洛桑国际管理学院的教授还为乐高集团提供咨询服务。在团队中采用的传统战略制定方法上，维克托教授和鲁斯教授与克伊尔德有类似的经验。1996年，克伊尔德与两位教授取得了联系，他们意识到，传统的战略制定方法给他们带来了类似的挫败感。他们三人都认为：
· 人是组织成功的关键——人们能够做好，也希望做好。
· 战略是实践，而不是存在于文件夹中的文件。
然而，这些原则并没有发挥作用。人们既没有发挥出自己拥有的全部潜力，也没有将战略运用到工作的方方面面中去。于是，克伊尔德决定通过成立独立的乐高子公司Executive Discovery，来资助针对这一难题的研究。这个研究的目的在于使乐高工作法能够在公司内部得以应用，并且使教授们能够在真实世界的环境中进一步推进其学术研究。在战略制定、复杂自适应系统、领导力和组织行为方面，鲁斯和维克托都有着深厚的学术背景。就这样，作为推动这一研究的组织，Executive Discovery应运而生。
在接下来的几年中，瑞士洛桑国际管理学院的教授们抛却了文字、便利贴和白板等他们常用的思考工具，转而利用乐高积木来呈现他们的战略概念。一个基本的假设是，如果你往董事会桌上放一大堆积木，并要求人们“砌造出自己的战略构想”，那么他们的想象力就会像孩子那般源源不断，同时，这种练习还将为与战略制定相关的概念，如身份、形势以及简单指导原则等注入生机。迄今为止，这些概念仍然是许多“乐高认真玩”工作坊在实际运用中的重要组成部分。
然而，在这些试验性会议的前45分钟内，会议室中虽然充满了欢声笑语，但预想的结果并没有出现。显然，仅靠积木本身，并不能给人们带来新的思维方式以及更丰富的想象力。
这些令人沮丧的经历，带领乐高工作法走向第一个关键路口。这仅仅是一个不可能奏效的糟糕想法吗？还是说，该方法中依旧缺失了某些东西？当时人们已经形成了一些有趣的战略概念，但对于如何将这些概念套用于积木之上依然一无所知。1999年，乐高工作法遭遇了第一次生存危机。
但是，Executive Discovery的董事会决定暂不放弃它。董事会询问当时的乐高教育公司研发总监罗伯特，能否考虑“乐高认真玩”这一想法的可行性。罗伯特答应了，同时他继续在乐高教育公司任职。罗伯特在Executive Discovery的同事经常说，他在两家公司都倾注了百分之百的心血——对乐高教育百分之百投入，也对“乐高认真玩”百分之百投入。
罗伯特开始研究如何将他所拥有的关于儿童学习和发展的知识，运用到成人环境中去，以及战略制定中去。他和一个由兼职的工作者自愿组成的小型团队一起，着手展开研究，并在不到两年的时间内，开发出了乐高工作法。随着他们工作的不断深入，相关的战略概念已不仅仅是理论而已。2001年，作为一种“针对团队思考、沟通和解决问题的技术”，乐高工作法的第一个版本成功出炉。
该版本历经了20多次迭代，使用了无数块乐高积木。其间，罗伯特的妻子吉蒂无数次帮助他将所有的积木分别装入小的保鲜袋中，作为试用套件供研究使用。瑞士洛桑国际管理学院的教授将乐高工作法的原型用于真实的公司会议中，以确定积木的何种使用模式能够在不同群体之间产生一致的结果——这也正是“乐高认真玩”规则的起源。到2001年底，该方法的流程已经能够在不同团体之间稳定开展，不仅效果喜人，而且具有可复制性。同样在2001年，他们培训出了第一批引导师，并成立了一个专门的团队来负责乐高工作法的推广和运作。
开发工作中涌现的主题之一，是让不同团队的成员能够认识到他们所属的整个系统的价值，进而让他们更好地展现全局、应对未来。从涉及团队角色、关系和文化的观点出发，使人们全面了解他们当前的系统，并使用特定的情景来对系统进行测试，团队成员便能够以更强的信心、更敏锐的洞察力以及全身心的投入，来应对未来的挑战。
乐高集团里几乎没有人知道克伊尔德的这个冒险试验。乐高工作法的开发也没有在丹麦乐高集团的总部进行。罗伯特研发该方法的基地，位于美国康涅狄格州的一个偏远农舍。在位于瑞士洛桑的“想象力实验室”中，鲁斯和维克托及其团队以他们的理论知识为基础，对该方法的过程进行了试验并记录了结果。
自乐高工作法于2001年下半年投入市场以来，至我们写作本书时，已经过了20多年。在过去的20多年中，乐高工作法多次历经生存挑战，但这些挑战都与其流程本身无关。事实证明，乐高工作法的效果比最初预想的更加喜人，通用性也更强。
到2002年，成熟稳定的培训模式已经形成，我们开始为美国和欧洲的引导师提供培训计划。2004年，佩尔修改了针对引导师的“乐高认真玩”培训计划，以进一步强调该方法所包含的一系列应用。2006年，罗伯特定义并构建了该方法的应用技术，使该过程更易于应用到业务、团队和个人发展等广泛的主题中去。最后，在2010年，我们重新组织和完善了培训计划。在历经数次微调和更新之后，这个引导师认证计划最终形成并一直沿用至今。
从2002年到2010年，乐高工作法经历了一系列挑战，屡屡涉及如何将其商业模式融入乐高的价值链中去。这个想法是克伊尔德的心血结晶，非常符合他的价值观。到了2002年，Executive Discovery所肩负的任务就不再是单纯的研究了，它同时还需要将乐高工作法推向市场。
2001年，在英国注册的Executive Discovery关闭，转而在美国注册了新公司Executive Discovery有限责任公司（后面均指这家公司），新公司设在康涅狄格州。罗伯特辞去了乐高教育的工作，成为Executive Discovery有限责任公司的首席运营官。维克托和鲁斯也在新公司任职，维克托担任兼职首席执行官，鲁斯担任董事会成员，同时他们仍继续他们的学术生涯。
为什么克伊尔德要专门提供资金，创办乐高集团的姐妹公司Executive Discovery有限责任公司，来研发同属于乐高集团名下的“乐高认真玩”产品呢？
克伊尔德的这种做法出于四个原因。第一，他知道像这样出于个人兴趣而开展的小型项目，极难符合乐高集团高效批量生产玩具的预期。如果在乐高集团提出开展该项目的设想，市场部门和制造部门将会立即反对。第二，该项目将会有多大的商业潜力很难预估，通过将其置于乐高主流产品之外，克伊尔德得以将其风险降至最低。第三，他希望这是一个长久的项目，而不是只能风靡一时的“下一个大项目”。
第四个原因，则暗藏在公司名称“Executive Discovery”之中。克伊尔德担心，由于乐高“玩具”的形象已经深入人心，所以“乐高认真玩”作为一个与乐高主流产品竭然不同的新项目，反而可能更难引起人们的兴趣。如此一来，乐高的名字非但不能起到四两拨千斤的效果，反而会成为不利因素。同样，他希望新公司的名称能够体现出该项目是为在董事会和高管办公室中制定战略而设，它的重点应在于“认真玩”，而不是“乐高认真玩”。
2001年，佩尔正式加入罗伯特的团队，成为第一批员工之一。佩尔负责将“乐高认真玩”产品引入欧洲市场。为顺利开展对“乐高认真玩”引导师的培训认证计划，我们组成了认证课程主培训师团队。2001年到2003年底，Executive Discovery有限责任公司的团队由10名风格不同但均高度敬业的人员组成，他们分别在美国康涅狄格州和田纳西州、意大利米兰以及德国慕尼黑工作。
回顾过去，我们庆幸自己保持着一定程度的天真。我们深信世界对新事物的开放态度，世界也为迎接我们了不起的项目做好了充分准备。我们决定开发一种伙伴关系商业模式，即任何组织一旦完成了由Executive Discovery有限责任公司所授权的引导师培训并取得合格证明，我们便会与其签署合作伙伴合同。
早期一系列失败尝试的结果，让我们决定选择与已获授权的组织建立合作伙伴关系。乐高工作法的价值并非来自乐高积木，而是来自积木和流程的结合。这种商业模式使我们能够控制相关知识产权和随附套件的获取权限。第一批引导师于2001年9月完成培训。2002年1月，在引导师的培训计划经过调整之后，“乐高认真玩”项目便正式启动了。
2003年底，乐高工作法面临第二次生存危机。它并未像预期中那样在全球范围内发展起来。纵然有诸多亮点和成功案例，但总的来说，我们离真正实现我们的愿望还很遥远。
尽管乐高工作法的运作和效果符合我们的预期，但在市场上推广和销售它的困难程度却远超我们的预料。通过媒体报道，我们得知，乐高工作法几乎不可能摆脱“玩具”形象。事实证明，不仅创立公司成本太高，而且Executive Discovery有限责任公司还存在着组织架构不当的问题。加之公司成立早期就存在的财务问题也逐渐浮出水面，导致Executive Discovery有限责任公司于2003年12月底彻底倒闭。随着该公司团队的解散，乐高集团获得了所有相关的知识产权，Executive Discovery有限责任公司一直以来与鲁斯和维克托两位教授的合作也随之终止。
2004年初，乐高集团仍身陷生存危机之中，不得不为自身的生存而奋斗。在这种境况之下，公司对继续发展乐高工作法意兴阑珊。幸运的是，在公司内部有几名经历了该方法整个发展历程的员工代表，如果没有他们的奉献，乐高工作法如今将不复存在。正是这些人挽救了乐高工作法的命运，他们不仅确保了在公司内部建立起相关业务线，并为此提供了继续开发和推广所需的资源。佩尔担任该业务线的总监，并在位于米兰的基地开展工作，而罗伯特则开始在美国建立起自己的“乐高认真玩”业务。
佩尔回到乐高集团所做的第一件事，就是重新考虑“乐高认真玩”业务的商业模式，修改相关文档材料并调整培训方案。此外，为了证明保留该业务线的价值，公司还要求他提交其利润和销售额信息，并要求他在2004年底之前上交。因此他也开始着手完成此项任务。
遗憾的是，乐高集团在获得“乐高认真玩”业务的知识产权后，就将原始的建立合作伙伴模式发展成了缴纳授权费用的模式。这样做也是为了增加“乐高认真玩”特别套件的销售收入，只有与乐高集团成为合作伙伴或者与之签订授权合同，才能购买这些套件。
乐高集团希望，该业务线能够在控制成本的前提下实现有机增长。因此，该业务线奉行的准则就是，尽可能以最低的成本和投资来维持生存并保持增长。“乐高认真玩”业务线达到了这些目标，整条业务线的发展似乎稳定了下来。2005年下半年，佩尔离开了乐高集团，在其他公司担任领导职位。但是，他仍以顾问委员会成员的身份，继续参与“乐高认真玩”业务线的工作，并与罗伯特一起，继续代表乐高集团为其他组织提供引导师培训。
到2007年为止，该业务线一直保持着稳定的发展。虽然该业务线做到了维持生存并保持缓慢增长，但有人已经意识到这并非长久之计，是时候做出变革了。摆在该业务钱前面的路有两条：要么直接放弃，要么加速推进。2007年前后，乐高集团选择了加速推进该业务线的发展，因此，负责“乐高认真玩”业务线的员工都开始制定新的战略。这条加速前进的“快车道”导致乐高工作法走向第三次生存危机。
“乐高认真玩”业务线的员工想要制定一个能够创造足够收益的战略，以在乐高集团内部扩大该业务线的专门团队，并进一步发展该业务线。他们最终制定的战略主要包含两方面的内容：其一，通过在每个地理区域内任命一位主要合作伙伴来发展合作伙伴业务；其二，在公司内部提升为终端客户提供服务的能力，即开发“乐高认真玩”咨询服务。
该战略计划在理论上具有可行性，并于2007年启动。为了发展该业务线，乐高集团聘请了一位新领导。新领导上任之后，开始在公司内部组建新的团队，并计划于2008年将新战略推向市场。罗伯特也成了这个新团队的一员，他在2008年初和家人回到丹麦，以兼职的形式加入“乐高认真玩”团队，同时继续做着他在美国的“乐高认真玩”业务。他的职责是培训引导师，并审查新应用的开发情况。佩尔则成为新成立的合作伙伴理事会成员之一，时常以外部资源的形式为该团队提供支持。
到2008年，战略计划的发展变得越来越不稳定。事实证明，整个新团队对“乐高认真玩”的方法、乐高文化和领导力的理解都极为有限。最终，到2008年底时，罗伯特认为自己除了离开乐高集团、离开“乐高认真玩”团队之外，别无选择。2009年初，就在战略计划的实施刚刚起步时，乐高集团解雇了新团队的领导者。这一举措不仅搁置了“乐高认真玩”业务加速前进的新战略，还使其陷入了第四次生存危机之中。自2002年以来，“乐高认真玩”业务的从业人员社区不断壮大，这些人所关注的重点在于，如何继续使用该方法来开展他们的业务。因此，他们仍需要渠道去购买由乐高集团生产和销售的特殊“乐高认真玩”套件。
2010年5月，乐高集团准备向“乐高认真玩”社区宣布其新战略。然而，此次的新战略既非“放弃”也非“加速”，而是“成长”！自2002年该方法的商业模式推出以来，乐高集团一直有着一条不成文的规定，即对于向终端客户提供服务的合作方，乐高集团必须完全掌握对他们的培训、认证以及授权过程。乐高集团认为，如果不将此过程牢牢把控住，公司就会极易面临品牌体验受损、该方法沦为一时潮流的风险。
“成长”战略使人们能够以一种类似于“开源”的方式使用乐高工作法，这种方式被称为社区模式。由乐高集团独家提供的认证培训不复存在了；之前“只有与乐高集团成为合作伙伴或者与之签订授权合同，才能购买特殊的‘乐高认真玩’套件”这一规定，如今也取消了。乐高集团决定给该战略为期两年的试行期。如今“乐高认真玩”概念已经广为人知，乐高集团希望这一更加开放的新模式将能够使该方法获得显著的成长，并希望已经成熟的社区能确保该方法在实际运用时与其核心价值保持一致。“成长”战略减少了乐高集团在提供“乐高认真玩”材料和支持方面的参与度，乐高集团通过一个专门的网站来为社区提供支持。乐高集团每年还会举办一次以分享最佳实践为目的的年度会议。
试行期在2012年中旬结束时，乐高集团内部和外部所得出的结论是一致的，即乐高工作法以及由粉丝和实践者所组成的社区已经实现了成长。试行期的成果完全达到了乐高集团对维护品牌质量和推广实践质量的期望，因此，乐高集团决定在未来的发展中，不断保持“乐高认真玩”品牌的活力。乐高集团还承诺，盈利与否将不作为判断是否继续发展该业务线的决定性因素。最终，乐高集团将该业务线的部分责任转移给了乐高基金会。乐高基金会由克里斯蒂安森家族所创立，是一家与乐高集团有着紧密联系的非营利性基金会。
在成熟的“乐高认真玩”社区中，甚至不乏一些从一开始就热衷于实践推广该方法的人，那么，该社区究竟是由哪些人组成的呢？他们来自世界各地，是一个高度多样化的群体。事实证明，该方法在欧洲、亚洲、美洲、非洲和中东等各个地域、各种文化、各种语言环境中，都能够很好地发挥作用。该方法中蕴含的原理和技术似乎有着极强的普适性。
如此一来，你可能会想问：“乐高认真玩”作为一种思维工具、一种沟通和解决问题的方法，既然自开发以来已经过去20多年了，它又是如何在保持形式不变的情况下仍旧适用于当下的呢？实际上，它可能比刚开发出来时更具吸引力！请试想一下，你有一辆车龄10年的老车，它可能仍能满足你的出行需求，但如今它对你而言可能并没有什么吸引力了。尽管两个世纪以来，汽车的基本组成部分并没有太大变化，还是由四个车轮、引擎、座椅和方向盘构成，但是，与2003年的汽车相比，2013年的车往往具有更好的燃油经济性和安全性，驾驶起来更舒适，设计更时尚，并且带有GPS定位功能。
将这个比喻用在乐高工作法上恰到好处。粗略看来，它似乎与之前相比没有变化，依然有着同样的基本组成部分。然而，细看就会发现，如今的版本比2002年推出时要复杂得多。现在，这个方法具有“更好的燃油经济性”，即能够在更短的时间内创造更多的价值；“驾驶速度更快”，即如今它的应用更具针对性；“从仪表盘到驾驶员等各项信息更加全面”，即该方法的整体设计都已得到了极大扩展。如今，我们对乐高工作法应用流程的引导，都是建立在对它的科学理解之上的，而不再像最初的开发阶段那样，仅凭直觉和假设。
如果我们沿用汽车的比喻，那可以说2002年的乐高工作法就像是福特T型车(2)，“颜色任你想，黑色供你挑”。而到了2014年时，“这款车”就拥有了前文中所提到的各种品质。虽然它的本质没有发生根本性改变，但现在它拥有了多种版本供你挑选，而且最重要的是，你可以对其进行定制，以满足自己的独特需求。
从一开始孕育乐高工作法到现在，它已进入青少年时期，一路走来，实在是无异于一场“艰辛并快乐着”的旅程，一路上我们收获颇丰，同样也历经波折。如今，仍是如此。一路上的收获使我们感到快乐，此处的收获并非指金钱上的回报，而是见证该方法的使用者（无论是组织层面还是个人层面）获得洞见和体验。
在接下来的15章，我们将带你走进乐高工作法的世界，让你深入了解其背后的科学体系，了解它的原理、步骤和具体应用，以及我们曾在何种场合用它来解决过何种问题。最后，我们还会与你分享，对于该方法未来的持续发展，我们有哪些期望。我们将从第一部分“认识乐高工作法”开始，探讨该方法存在的缘由及其关键要素。
多年来，许多人通过乐高工作法获得洞见，并把这形容成他们“从此改变人生”的经历。对作为读者的你而言，这本书带来的影响也许不及改变人生的程度，但是，一切皆有可能。请享受其中吧！