一、目前中国便利店行业基本情况
1、主要头部企业及梯队情况
2016年中国连锁便利店品牌掐面前20名：
1、易捷便利店。2、昆仑好客便利店。3、美宜佳。4、天福便利店。5、红旗连锁。6、十足、之上便利店。7、全家中国。8、快客。9、唐久便利店。10、可的、好德。11、7-11中国。12、舞东风。13、苏果、好的。14、罗森中国。15、金虎、早早、语果生鲜便利。16、新佳宜。17、武汉中百。18、见福便利店。19、36524便利店。20、文峰超市。
总的来说，全国大型连锁便利店可以分为两种，一种是背后有大公司集团的，便利店业务只是其中一部分，比如易捷和昆仑好客是“石化双雄”旗下业务，美宜佳、好德、快客也属于这种情况。另一种是专业的便利店品牌。
按照虎嗅网说法，便利店市场分为三个梯队：
第一梯队是日系便利店、本土的美宜佳、石油石化品牌便利店。外资综合实力强，本土品牌则绝对数量大，已经迈过了一万家门槛。
第二梯队则是厦门见福、广东天福、湖南新佳宜等品牌，这些品牌的规模都在千店以上。
而在100-1000家店之间的第三梯队，则聚集了中国便利店行业第20名-70名的种子选手；再往下看，各地还隐藏着各类夫妻老婆店。
2、全国便利店行业的一些市场特征
(1)便利店行业增速达13%，市场规模超过1300亿元。
(2)市场空间大，一二线城市是增长热点。
(3)盈利性提升空间大。单店销售、利润水平历年有所改善。
(4)便利店毛利率水平为：24.27%，经营优异的门店可达36%。
（以上来源自2017年的数据）
（5）暂时还没有真正意义上的寡头垄断行业，头部企业多为区域性龙头企业。
（6）特许经营已成了便利店企业完成区域扩张的必经之路，这是打破区域壁垒的重要途径。另一点，加盟制确实能更快速获得盈利。
（以全家便利店为例，全家在日本设立第一家门店的17年后，才开放加盟，但在开放加盟后第4年就已实现盈亏平衡。就中国市场而言，全家2004年开始进入中国，2014年起大力发展加盟门店，将加盟店的比例从前一年的43%提升至63%，同年即实现盈利。）
3、下沉到二三线城市是行业发展趋势
根据亿欧智库发布的《2019年中国便利店零售业态报告》，从城市分布来看，上海和广东是拥有便利店最多的地区，而大多数地区的品牌便利店总数低于1000家。
地域发展的不均衡让便利店存在巨大的增量空间。同时，二三线城市相对于一线城市有更低的人力和租金成本，使得其成长性更强。
但下沉有底线。便利店的最终下沉不会像电商一样深入四五线城市甚至县城。因为便利店的开设对城市居民的消费水平有一定的要求，有些地区对于“便利店”的认知还停留在“小卖部”；过于“下沉”，对便利店来说可能会重遇盈利难题。
4、外资品牌与本土品牌的关系
自打外资品牌进入中国市场后，本地品牌就面临着和外资品牌的较量，无可躲避。但但这不意味着外资与本地品牌一直都是对手，相反，选择一个好的本地合作伙伴，是外资企业顺利完成扩张的重要因素。
开放加盟是日系便利店扩大扩展，扭亏为盈的重要路径。日系品牌寻找当地靠谱的合作伙伴，利用特许经营的模式，实现双赢。
以7-11为例，除了北京、天津和成都是由日方直接管理，7-11在其他城市采取的是区域授权。
5、未来便利店进一步提质优化的方向
除了区域拓展，便利店品牌需要在产品服务上的不断突破。
（1） 更便民的服务
ATM、照片打印、文件打印、证件扫描、终端购票、WIFI全覆盖等服务在日本便利店中与商品有着相同的地位，但这类自动化生活服务在国内却相对少见。
日本便利店中常见的多功能服务一体机
（2）自助服务
日本的便利店内冷热饮大多是饮料台自选的，而并不需要跟店员沟通并等待他们为你在柜台后接饮料。这种自助模式是很多当代青年拥护便利店的一大理由：减少毫无必要性的沟通，提高生活效率。△日本7-11的咖啡自助机
自助服务目前仅在国内部分便利店中可见（如便利蜂），连全家、罗森等日系便利店鼻祖，仍旧无法在中国便利店内进行自助服务的全覆盖。
（3）差异化自有产品
自有产品毫无疑问是便利店的主打招牌，而这一点对于身处打卡时代的消费者来说更为重要。
目前国内便利店的自有产品主要集中于鲜食饮品，除了罗森、全家这类外资品牌的自有品牌SKU可达40%外，大多数本土便利店的自有品牌占有率仅不到10%，远低于日本平均的50%自有品牌占有率。
目前中国便利店内尚未对自有品牌进行进一步的差异化定位：这里无疑潜藏着巨大的商业空间——差异化自有商品在定价上拥有更多的灵活性，也是日本便利店提高毛利率的重要利器。
（4）本土化的社区服务
当便利店完成新一轮升级后，社区商业可以附加的内容还有很多，包括未来老龄化，养老、社区医疗，还有基本生活内容，附加的服务内容等。
总结：曾有人戏说：“被日本便利店Pick的城市才算新一线。”这也说明了便利店出现在城市里的意义。便利店的生意像一辆自行车：前轮是门店拓展与维护，负责向前冲；而后轮则是内部管理、产品服务策划，负责稳固底盘。因此拓宽区域需要获得一种平衡。
便利店之争，要靠企业真正让居民对便利店产生依赖和信任，这也许才是便利店的核心王牌。
二、新佳宜整体的发展状况
1、公司发展历程
2012年：成立湖南佳宜企业管理有限公司
2013年：长沙地区突破300家
2014年：湖南地区突破700家店
2015年：湖南地区突破1000家店
2016年：湖南地区突破1200家店
2017年：湖南地区突破1400家店，同时第四代店全新升级
长沙作为便利店渗透率最高，松散加盟店数量最多的城市。这里的便利店竞争异常激烈，但又大浪淘沙。当地的十几年老牌便利店品牌大多已退出历史舞台，而美宜佳、喜洋洋、天福、友琪等外来品牌在长沙的发展也并不顺利。但新佳宜却持续成长，这点也证明了其公司不凡的竞争力及深厚的发展底蕴，未来值得对它产生期待。
2、新佳宜目前的基本情况
（1）品牌定位：做年轻人喜爱的便利店连锁加盟品牌！
在便利店中，加入了很多年轻的气息，例如贴有趣的墙纸，设休息区，提供免费wife等。在产品上，年轻人喜爱的鲜奶、热饮、关东煮、茶叶蛋、烤肠、早餐等快消品。支付方式上，与系统集成的手机支付，微信支付、支付宝支付、QQ钱包支付、翼支付等
（2）运营模式：直营店+加盟店。共有60多家直营店与1000多家加盟店。直营店主要有两个作用，一是是作为范例，跑通商业模式，为加盟商提供商品管理、运营指导等支持；二是是为新佳宜开展员工内加盟做好准备。
同时，公司对加盟采取了紧密型加盟方式。2014年，步步高推出免收加盟费的B2B项目IBBG平台，“迫使”湖南区域内不少同类型企业从收费加盟改为免费跟上。但新佳宜坚持选择了“不免费还提价”，坚持做紧密型加盟。
（3）拓展扩张模式：相同条件下的照搬复制：
在门店拓展方面，新佳宜通过先设试验点，先开出一种店型，运营成熟后尽可能拿下所在区域内具有相似条件的网点，然后再行复制。
比如先统计出公司工位数、酒店客房数、公寓入住率等指标。随后依照顾客进店率进行测算，比如说写字楼、常住户、街流有不同的进店率。根据上述标准算出的客流量，乘以不同客群流量的客单价，就是该门店的日均销售。
（4）几种主要的店型及主要情况
根据选址的特征不同细分门店类别：6类门店，分别是社区、写字楼、公寓、学校、街流和综合。据新佳宜相关负责人介绍，其中直营新店存活率95%以上，加盟新店存活率也在90%以上。
门店选在离人流更近的位置，再加上商品结构齐全，因此有竞争力。新佳宜总共有3300个SKU，单店1000多个SKU，不同门店有差异。鲜食是一大特点，包括早餐、烘焙、甜点、米饭，占比38%，周转1-2天，销量正在以每年翻倍的速度增长。
（5）开店成本
直营店开店成本大概在50万左右，但对于加盟店，总部可将其成本降至30万左右且不影响门店形象。
（6）目前业态亮点
新佳宜借第四次品牌升级，引入了鲜食品类，其售卖的饭团、寿司、关东煮、盒饭等品类，与外资便利属于同等水平，目前销售占比可达30%以上。为了贴合本地消费水平，新佳宜也会对价格带进行把控，以午餐为例，新佳宜只会引进12元、14元、16元三种价格带盒饭，而在早餐中，新佳宜提供右6-7元套餐。新佳宜近期在部分门店试点引入的湖南米粉。
（7）具体加盟模式
加盟模式：统一装修、统一设备、统一采购、统一系统、统一培训、统一管理。
品牌形象支持：共建国民喜爱的便利店品牌，近千家门店总体上统一形象，清新脱俗的设计风格。
产品支持：统一货源，集中采购，进货价具有3-5%的优势。
加盟商管理营销支持：为加盟商提供管理营销方面有力的支持，新佳宜信息管理系统——是加盟商日常管理的有效助手，为门店销售提供有力的数据分析,同时进行全方位的运营和管理培训，规范管理。
（8）公司架构
具体有市场、营运、信息、设计、装修、直营、物流等。
公司拥有市场开发、设计装修、采购运营、物流配送、后勤服务、信息管理与软件开发等各类专业管理、技术服务人员300余人，在长沙生态动物园附近建有1个面积达10000平米的仓储基地，可为长沙市及周边市场门店提供快速、优质、高效的配送服务。
（9）定价策略：新佳宜的客户群体，多数是10-35岁的年轻人和白领。他们追求好的购物体验，能接受的价格是中等偏上。新佳宜定价，商品部会做市场调研，价格略高于市场，但不做最高的那个。
三、公司核心优势及取得成功的原因
1、核心优势
两个关键点：第一供应链，第二单店运营，这是决定新佳宜做强做大的关键所在。
在供应链方面：第一、在IT信息化升级方面持续投入，做了大量二次开发，确保数据精准和效率；第二、正在使用的两个物流中心，可直接服务门店2000家，同时做到一日两配和夜配，整个物流体系实现“冷冻+冷藏+常温”全温层配送，确保食品的品质和新鲜；第三、物流中心配送实现全品项覆盖，为降低门店订货库存，商品拆零比例高达85%，库存差异控制在万分之二以内，人效是传统物流中心的2倍以上。其中近10000平米的现代化物流仓促中心，是长沙高效的便利店配送中心，物流配送体系日益优化。
单店运营方面：按照2017年新佳宜销售业绩看，单店日均销售突破1万元，成为内资连锁便利店单店业绩领跑者。通过新佳宜的门店选址模型，在门店筹备之初做最充分评估，新佳宜成立11年来仅关了一家直营店。同时不断开发新类型店型，例如：学校店、酒吧店、医院店，都取得了很好的经营业绩。
新佳宜在单店运营方面坚持商品力和服务力相互渗透。每周会有新品会，除了本地供应链资源外，新佳宜还跨省区引入供应链，从而形成自己的商品差异化和竞争优势。
2、取得成功的其它原因与优势
（1）企业文化：务实、敢拼、稳健
务实：创始人伍敏谊从小百货店的理货员开始做起，极具务实精神，不断做下沉工作，前期稳打稳扎。
敢拼：公司文化里有一股狠劲，伍敏谊插秧一天能插一亩多田，从小有这种精神。
稳健：极为谨慎：针对一度成为热点的无人货架、便利店+生鲜，以及发力B2B等课题，新佳宜都没有尝试。伍敏谊认为发力新方向应该做增量，而不是去争抢存量。
另外，便利店区域龙头在巩固地位后，大多会向外扩张，但新佳宜却反其道而行之，将现阶段的发展版图从湖南省缩小到“长株潭”区域。注重打好扎实的内功。“你在十个区域做出10亿销售，和在一个区域里干出10亿，效果完全不一样。”伍敏谊表示。
（2）创持续新
一是营销创新。不断探索电子商务，拥抱移动互联网。京东/美团/饿了么合作线上订单业务；自建平台，如微信商城/手机APP，用微信卖出更多商品、用微信黏住更多会员、用微信完成闭环社交营销，帮助加盟商将便利店开到每个消费者的手机里。
二是技术创新。有一个20多人的技术团队，持续创新。
三是不断寻求新的突破和定位。2016年新佳宜第四代门店开出。第一代店以顾客需求的畅销商品和常规商品为主。在第二代店注重形象设计和装修投入，同时对硬件设备升级。在第三代店导入便民服务，例如公交充值、彩票，加部分生鲜即食商品。第四代店，在开发、运营、商品挖掘等方面再次创新升级，并荣获CCFA颁发的“2017年度中国便利店创新奖”。据了解，四代店单店销售比三代店高出30%，毛利额也比三代店翻倍。
四是选址创新型。选址创新：新佳宜最早只在社区做，Today进入长沙后，开始进入CBD，新佳宜也跟着进入。
（3）门店选址能力突出
习惯性晚上长时间溜达选址，直营店和重要加盟店的选址创始人事必躬亲。因为位置决定着70%的销量。过去11年开的直营店，只关闭过一家。并一个20多人的团队专门负责寻找新店。前期的调研比如商圈调查极其详细。对开发人员的日常考核标准——就看每天微信运动有没有过两万步。——所以新店成活率90%以上。
（4）注重经营管理与服务的标准化、信息化、智能化。
先后开发了“新佳宜”网络报单系统、“新佳宜”POS收银管理系统，实现了加盟门店前台销售、退货、盘点、前台订货、自动补货、自动配货、自动结报、自动结算等的智能化管理，大幅节省管理和人工成本，显著提升门店经营收益。选址和商品，可以让单店做得很好，但要扩大规模，带着蚂蚁雄兵向前冲，靠的是系统。
（5）管理架构激励性强，公司团队有战斗力
格局与激励：2016年，伍敏谊又做了股权激励，把钟华、张连等核心岗位的同事变成股东。
（6）商品结构尽量追到了最优化
合理的商品种类，不断调整商品结构。门店最终上哪些商品，决策权在一线。新佳宜的商品，实行末位淘汰制。每周更新20多款单品，新商品进门店，须先通过每周一次的选品会，对网红产品提早布局，在网红产品还处于上升期的时候，就发现并引进。并根据店型不同调整商品结构，比如在医院店中，乳制品、饮料、洗护用品则会成为销售大头。另外，新佳宜针对不同门店执行不同定价策略，灵活性极强。细节做到了极致。
（7）客户体验全力做到极致
新经济100人在长沙走访新佳宜便利店，每家店内垃圾桶表层几乎一尘不染。新佳宜提供鲜食，有些带着汤水，客人没吃完的直接倒进垃圾桶，汤水会洒在外面。按照公司规定，店员要及时清理，垃圾桶每天里外清洗一遍。打扫卫生，用什么工具，怎么扫，公司都有规定。
（8）一线员工面销能力强
注重面销：店员在门店，提升销量的主要方法是面销，即面对面销售。新佳宜要求，所有的话术，必须自己说得溜了，才能说给客人。
（9）极为注重人才和团队建设
新佳宜已与湖南农大、长沙职业技术学院、长沙商贸旅游职业技术学院等二十多所高职院校开展校企合作，为新佳宜培养了大量店长、采购、物流等干部。
四、新佳宜未来规划
直到2018年8月，新佳宜都没有引入资本，完全靠自有资金发展，直营店赚钱然后投入到后台的建设。但创始人伍敏谊说以后不排除引入资本。（2019年的融资金额近1亿元，占了20%的股份。）
总的来说：
一是准备向细分店型的新方向发展。随着年轻人在便利店的消费习惯愈加成熟，围绕CBD、商圈、交通枢纽等点位开发差异化门店，是新佳宜寻求增量渠道。
二是准备对接资本、引入投资。
三是有全国布局的野心。
下面是公司掌舵人伍敏谊自己说的一些未来看法——
伍敏谊说：到了便利店发展的中后期，我认为便利店领域的行业整合型投资很有必要，是作为整合者占据一席之地，还是被整合，这就要看创始人意志与企业发展水平了。
伍敏谊说：如果我们在长沙这个各方逐鹿的市场上活了下来，并保持头部地位。那么未来也就不惧怕走出湖南，PK外埠品牌。
未来规划，伍敏谊说：“3年内新增1000家四代店，营业额是第二名的十倍以上，市场占有率处于绝对垄断地位。”
新佳宜希望在长沙至少开出2000家门店，成为全国第一个把省会城市吃透的本土便利店品牌。
「如果我们在湖南干了几千家，（然后向全国其它地方拓展）在长沙被我们干掉的品牌在某个地方只有几百家的话，我们过去做绝对有机会。」
如今便利店遇上风口，整个行业扩张速度越来越快。耕透长沙后，伍敏谊的下一个目标是进入便利店渗透率和规模比长沙差几年时间的省会城市，比如中部五省等。
本文转载自一木书斋。