揭秘联想“入模子”培训模式，塑造“大船文化”

士兵的天职是打仗，让所有士兵都爱打仗几乎是不可能的。在企业同样如此，对大部分员工来说，工作就是一种职业。因此说，带队伍最关键的不是一定要让员工爱岗敬业，而是要让他们学会打仗。只有会打仗的员工才能令行禁止，才能在市场上随机应变，发挥主观能动性，以最小的成本为企业带来最大的利润。古人说“授人以鱼，不如授人以渔”，就是这个道理。而这个“渔”只有通过学习和培训才能获得。

联想非常重视员工的培训，经过从早期的零散学习、突击式培训，到现在业已形成完善的培训理念和完整的培训体系。联想的培训理念可以从公司和员工两个层面进行阐述。从公司层面来说，要提升全员的岗位胜任能力和学习能力，以支持公司当前业务目标的实现和企业长远发展战略；从员工层面来说，要提供工作、学习和职业发展所需要的理念、思想、方法和工具，以提升员工的工作绩效和核心竞争力。针对员工的不同层次，联想开展了不同的培训模式。针对新员工，有著名的“入模子”培训；针对老员工和高级人才，有专业技能培训；针对管理人员，有新任经理培训和项目培训；针对高管人员，有轮岗和脱岗的EMBA培训。

其实，“入模子”培训不仅仅针对新员工，它在整个带队伍战略中都具有重要地位。为了让员工会打仗，联想最有名的做法就是“入模子”培训。“入模子”是联想最重要也最系统的培训体系，具有极其丰富的内容。在联想带队伍的管理要素中，几乎方方面面都要借助于“入模子”来实现。比如说要让士兵爱打仗，通过“入模子”培训，让员工认可联想的企业文化，形成以联想为家的情怀，从而热爱打仗；要让士兵会打仗，也要通过“入模子”培训，强化团队精神，让员工知道联想内部事务和业务的处理流程；而柳传志一直强调的打造“斯巴达克方阵”，塑造“大船文化”，同样需要通过“入模子”培训，规范联想人的行为。

针对新员工，“入模子”培训的主要作用是让他们了解联想的历史、现状和基本规范，通过对联想文化的了解，认可和接受联想。在培训班上，联想高层会现身说法，和新员工进行面对面的交流，通过联想创始人和高层领导人的亲身事例，激发新员工去思考和认识联想。为了让新员工尽快进入角色，联想还有针对性地为他们安排了导师，有时候也称作指导人。指导人的角色更为具体，也具有能够模仿和学习的实践功效，对新员工的迅速上位具有良好的示范作用。

对于老员工和高级人才来说，入职培训居于次要地位，联想更强调的是专业化培训。针对他们的岗位需求，强化专业技能培训，让他们增强岗位的适应能力，尽快适应新岗位和更高职位层级的要求。相比于其他培训，专业培训更具体，也更具可操作性。比如说销售岗位的人员，就安排市场销售的培训课程；财务岗位的工作人员，就安排金融财会等方面的课程。这些培训课程会与联想的业务模块相结合，让经过培训的员工，可以轻松胜任和适应岗位要求。

“入模子”培训、专业技能培训和新任经理培训等，具有普适性，而针对高层管理人员的培训，个性化特征更为明显，培训的方式也有所不同。在联想，高管培训有轮岗、一对一辅导和EMBA培训等方式。联想的轮岗有两种类型，一种是经验拓展性轮岗，也就是为了丰富高管人员的业务经历，而让他们在不同业务岗位上进行轮岗，获得更全面的业务知识；还有一种是晋升性质的轮岗，让即将晋升更高职位的员工，全面了解公司的组织和业务架构。而国际性轮岗和EMBA培训方式，是在联想收购IBM PC业务之后开展的，目的是为了适应国际化发展。像乔健和陈旭东，都是通过国际轮岗的磨炼，才得到晋升更高岗位的机会的。在早期，陈绍鹏和张晖等人都参加过清华经管学院的EMBA。后来，EMBA学习形成一种制度，也对参加学习的人员制定了条件：要求过去3年业绩优秀，组织人才盘点（OHRP）的评价是高潜质等。

通过各种学习和培训，联想将员工培养成了“会打仗的士兵”，在市场上攻城略地，所向披靡。

很多企业不喜欢在员工培训上投资，在他们看来，员工能力提升是个人的事情，企业需要什么样的人才都可以通过招聘来实现，无需耗费财力和精力来培训员工。这是一种落后的人才观念，非常不利于培养员工的忠诚度，也不利于企业文化的塑造。这类企业没有意识到，企业的发展壮大，需要大量不断提升素质的人才，这些人才大部分应该从企业内部培养，而不是全部从外部招募。联想也曾从外部招聘了一批高级人才，但数年后进行盘点的时候，这些人要么水土不服，要么被外部更好的机会所吸引，流失的人数达到8成以上。

事实证明，企业要想塑造良好的企业文化，保持企业发展的稳定，必须立足于内部员工的培养，招募应该是人力资源的一个补充渠道，而不是主渠道。