一、SWOT分析法
（一）定义:
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
包括以下四个方面:
S （strengths）优势；
W(weaknesses)劣势;
O(opportunities)机会;
T（threats）威胁。
(二)SWOT分析模型
(1)优势与劣势分析（SW）
(2)机会与威胁分析（OT）
SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
(三)SWOT的应用
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
1、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；
内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
2、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策
4、成功应用SWOT分析法的简单规则：
(1)进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
(2)进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
(3)进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
(4)进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
(5)保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
(6)SWOT分析法因人而异。
二、黄金圈法则
黄金圈法则是一种思维模式，它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层是What层，也就是做什么，指的是事情的表象；中间的圈层是How层面，也就是怎么做，是实现目标的途径；最里边的圈层是Why层面，就是为什么做一件事。
绝大多数人的思考、行动和交流的方式，都是在最外面的What圈层，也就是从做什么的圈层开始。比如戴尔公司在面向消费者宣传的时候，只会说自己的电脑性能好、界面很友好、价格有优惠等。
黄金圈法则的思考顺序是“从内向外”，也就是按Why—How—What的顺序思考。
黄金圈法则由三个环组成，从外到内分别是WHAT——什么，HOW——怎么样，WHY——为什么。
1、“什么”：就是做什么，每个企业和组织都知道他们要做什么，或是研发出产品；或是提供相应的服务。宏观角度上来说就是所谓的现象和成果。
2、“怎么样”：就是怎么去做，有一部分企业知道如何去做，提供怎样的服务去迎合用户的需求，这也就是他们有别于剩下一些企业和组织的差异价值、独特之处，宏观的说就是方法和措施。
3、“为什么”：就是为什么要去提供这些产品和服务，极有少数以部分企业，知道自己为什么做这些产品提供这些服务，当然这个为什么不是指为了钱，宏观的角度上来看其实是说企业的目的和理念。
三、学习金字塔
美国学者埃德加.戴尔（Edgar Dale）1946年提出了“学习金字塔”（Cone of Learning）的理论。
在塔尖，第一种学习方式——“听讲”，也就是老师在上面说，学生在下面听，这种我们最熟悉最常用的方式，学习效果却是最低的，两周以后学习的内容只能留下5%。
第二种，通过“阅读”方式学到的内容，可以保留10%。
第三种，用“声音、图片”的方式学习，可以达到20%。
第四种，是“示范”，采用这种学习方式，可以记住30%。
第五种，“小组讨论”，可以记住50%的内容。
第六种，“做中学”或“实际演练”，可以达到75%。
最后一种在金字塔基座位置的学习方式，是“教别人”或者“马上应用”，可以记住90%的学习内容。
爱德加·戴尔提出，学习效果在30%以下的几种传统方式，都是个人学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。
四、六顶思考帽
(一)六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
(二)分类
六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：
(1)白色思考帽
白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。
(2)绿色思考帽
绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
(3)黄色思考帽
黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
(4)黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
(5)红色思考帽
红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
(6)蓝色思考帽
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
(三)应用流程
六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：
1、陈述问题（白帽）；
2、提出解决问题的方案（绿帽）；
3、评估该方案的优点（黄帽）；
4、列举该方案的缺点（黑帽）；
5、对该方案进行直觉判断（红帽）；
6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。
(四)实际运用
1、绿色思考帽
绿色帽子是“活跃的”帽子。绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽子包含了“创造性”一词本身的含义。
(1) 创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提议。
(2)创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。
白色帽子罗列出信息。
红色帽子允许我们表达感觉。
黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。
绿色帽子来展开实际行动，戴上绿色帽子就必须提出建议。这是一种积极主动的思考，而不是仅仅对事物做出被动反应。
(3)绿色帽子的五个主要用途如下：
a.考察
白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用主意、概念、建议和可能性来考察情况。
b.提出建议
绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并不非得是新的创意。它们可以是行动的建议，解决问题的方案，可能的决定。戴上绿色帽子，可以进行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候，就该戴上绿色帽子进行思考了。
c.寻找其它的选择
如果已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方案，那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。还可能有哪些解释？还能做哪些事情？在采取行动之前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。至于对这些选择进行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。
d.提出新的创意
当老的办法已经行不通了，或者没有可行的办法来解决问题时，就需要进行真正的创造性思考或水平思考了，这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。
e.激发
戴上绿色帽子，可以提出各种试验性的主意，虽然不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来帮助脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。
f.行动和活力
绿色思考帽的特征就是行动和活力。
2、蓝色思考帽
戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程：
a.我们现在到了哪里？
我们现在进行到什么地方？问题焦点是什么？
我们还要做什么？这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？
b.下一步是什么？
我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？
c.思考的程序
就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。
d.总结
在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。
e.观察和评论
蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。
f.蓝色思考帽的错误用法
应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效.
(五)作用和价值：
1. 这种思维区别于批判性、辩论性、对立性的方法，而是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具。
2. 它使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，摆脱习惯思维枷锁的束缚，以更高效率的方式进行思考。
3. 用六种颜色的帽子这种形象化的手段使我们非常容易驾驭复杂性的思维。
4. 当你认为问题无法解决时，“六顶思考帽”就会给你一个崭新的契机。
5. 使各种不同的想法和观点能够很和谐地组织在一起。避免人与人之间的对抗。
6. 经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案。
7. 避免自负和片面性。六顶帽子代表了六种思维角色的扮演它几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
(六)应用步骤
用“六顶思考帽”来考虑我们工作中存在的问题，也会起到意外的效果。
(1)运用“白色思考帽”来思考、搜集各环节的信息，收取各个部门存在的问题，找到基础数据。
(2)戴上“绿色思考帽”，用创新的思维来考虑这些问题，不是一个人思考，而是各层次管理人员都用创新的思维去思考，大家提出各自解决问题的办法、好的建议、好的措施。也许这些方法不对、甚至无法实施。但是，运用创新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。
(3)接着，分别戴上“黄色思考帽”和“黑色思考帽”，对所有的想法从“光明面”和“良性面”进行逐个分析，对每一种想法的危险性和隐患进行分析，找出最佳切合点。“黄色思考帽”和“黑色思考帽”这两种思考方法，就好像是孟子的性善论和性恶论，都能进行否决或都进行肯定。
(4)到了这个时候，再戴上“红色思考帽”，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定。
(5)在思考的过程中，还应随时运用“蓝色思考帽”，对思考的顺序进行调整和控制，甚至有时还要刹车。因为，观点可能是正确的，也可能会进入死胡同。所以，在整个思考过程中，应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论。
五、五大圈层模型
下面通过五个层次来更好地去观察和判断一个人。
(一)外表感知层
外表感知层决定了第一印象的好坏，也最容易出现偏见意识。一个人，你看到他的第一眼，这个人的身材、相貌，说话什么口音，穿衣服怎么搭配，行为举止喜欢还是讨厌等等。
这个就是最外层的感知层。
(二)角色框架层
角色是很重要的一个词，我们每个人都生活在社会角色里，并且被角色驯化。当你看到这个人的时候，你要知道有一部分是天生的，有一部分其实是角色化的产物。基于表面的感知，基于角色化的接触，都是非常浅层的关系。
(三)资源结构层
这一层包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源，每个人其实都是不一样的。
我们的资源结构会推动每个人，去往不同的地方。
(四)个人能力层
怎么能看清一个人的能力？就是看他能解决多难的问题。
在日常的工作中，在面对各种有挑战的工作任务时，如果能够迅速地找到解决问题的思路，这说明他的工作效率很高，也就意味着他能够在单位时间内创造出的价值更高，那么未来的他，收入也会更高。
(五)存在定义层
一个人的内核，就是他对自己存在感的定义。就是他对自己为什么而存在到底是怎么感知的。对存在感的寻求，以及不安全感，也在驱动人类思前想后、废寝忘食、找人找事找钱，去满足自己，去确认自己的存在感。
深层次地了解一个人，从这五个层次，层层深入。
六、SCAMPER创新思维
(一)SCAMPER创新思维概念:
使用SCAMPER的目的是让流程更舒适、更有成效。有助于以正确的方式开展每日思维模型——头脑风暴，以获得最佳解决方案。鼓励改进现有的方法，以减少任何可用资源的浪费。
(二)SCAMPER创新思维具体说明
1、替代
替代是用更有成效和成果的替代品替换现有的部分或步骤的行为。此步骤更关注产品或服务的整体结果，而不是单个组件的重要性。
*替代步骤常见的问题：
· 你可以用什么资产或材料替换现有方案？
· 你可以使用什么程序或项目？
· 你可以改变他的形状吗？
· 你可以更改规则吗？
· 你可以把这个想法用在其他项目上吗？
· 你可以改变自己的感受或态度吗？
2、整合
在产品或服务中，元素是分散的，会导致一些设计问题或缺陷，需要将现有的产品或系统结合在一起使用，或者能否与其他产品合并为一个整体。被认为是SCAMPER最关键的一步。
通过两种创新理念融合形成更优秀的概念，会产生新的产品或技术，从而增强品牌的市场竞争力，这里需要创造力。
*思考的关键问题：
· 可以组合哪些部分，思想或系统？
· 哪些部分可以结合起来升级使用？
· 将现有项目与另一个项目结合以创新新的结果可能是什么？
· 可以合并哪些流程或步骤？
· 可以在哪里协同？
· 为了降低成本，可以合并哪些部分？
3、适应
很多问题的解决方案就在身边，只需要适应这些方案。对现有想法进行一些调整，以适应新的问题。是最具决定性的步骤。
*思考的关键问题：
· 当前状况与不同事物之间是否有密切关系？
· 能否调整一下先后顺序？
· 原因和结果能否对调位置？
· 是否有适合您产品的其他设置？
· 可以模仿什么来调整此项目以满足另一种用途？
· 在你的领域之外，还有什么能想到的想法吗？
4、修改
此步骤用于放大问题尝试找出解决方案。修改的步骤不仅仅是简单调整，需要批判性思维存在。
*思考的关键问题：
· 你能改变程序或项目的一部分来改进它吗？
· 你能想办法改变物品的形状、颜色、感觉或类型吗？
· 你可以添加什么改变此项目吗？
· 你能使物品的那部分变得更坚固以创造新的价值？
5、改变用途
如果有一个想法在当下的范围没有实际应用或可行性，不需要完全放弃它，在另一个场景里，可以通过其他方式找到适合的应用。
*思考的关键问题：
· 是否可以换个行业使用这个项目？
· 还有谁可以使用这个项目？
· 它还能用来做什么？
· 能把这个想法用在另一个地方吗？
· 它能让原本不打算使用的人使用吗？
· 是否还有其他市场呢？
· 是否有新的方式使用它？
6、消除
有些元素或步骤，之前有用但现在可能没有用处了，要做减法，消除它们。也称问题的归约。缩小了问题挑战的范围，解决问题变得更加容易。
*思考的关键问题：
· 可以消除和简化哪些内容？
· 如果删除了某个部件会有什么影响？
· 哪些是必要的，哪些是不必要的？
· 可以取消这些规则吗？
7、反向
可否通过重组或重新安排顺序，形成新的解决方案。
*思考的关键问题：
· 倒过来会怎么样？
· 左右、前后是否可以对调位置？
· 里外可否调换？
· 可否用否定代替肯定？
· 可以有其他顺势或构造吗？
七、峰终定律
(一)峰终定律的概念
峰终定律由2002年诺贝尔经济学奖获得者,心理学家丹尼尔·卡纳曼（DanielKahneman）提出。
峰终定律是基于我们潜意识总结体验的特点:用户对一项事物的体验之后,所能记住的就只是在峰(高峰)与终(结束)时的体验,而在过程中好与不好体验的比重、体验时间的长短,对记忆的影响不多。这里的“峰”与“终”就是所谓的“关键时刻MOT”,“MOT”是服务界最具震撼力与影响力的管理概念和行为模式。
备注:MOT—满意度研究
满意度研究中有一个非常重要的分支叫做关键时刻（Moment Of Truth）研究，在以人为主的服务中经常使用该技术作满意度研究。
1、MOT定义：
与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A (Appearance) 外表、B (Behavior) 行为、C (Communication) 沟通等三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。
2、MOT功能
(1)服务质量标准化：提升服务水平、减少服务纠纷。
(2)训练优质员工：经由完整的MOT训练让员工发自内心关怀顾客并提升事情处理能力。
(3)强化人际关系：藉由服务过程，员工对顾客做好个人营销，可扩展个人人际关系。
(4)提升工作效率：协助第一线员工在第一时间内对顾客做好完整的答复及应对。
要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。
3、研究方法
MOT研究常用PZB期望认知模式，此模式所发展的五个服务质量构成要素被用来比较认知与期望间的差距，并衡量服务质量，依重要性排序说明如下：
1．可靠性(reliability)：可靠并正确地执行已承诺的服务之能力。意谓着每一次均能准时的、一致的、无失误的完成服务工作。是企业营销无形服务时的核心利益要素，可以提高整体外部营销效果并增加内部生产力和效率。
2．回应性(responsiveness)：协助顾客与提供立即服务之意愿。让顾客等待会造成不必要之负面认知；当服务失败发生时，秉持着专业精神，迅速地响应并恢复服务，则可造成非常正