必熹今天和大家分享一下餐饮零售行业如何培养优秀店长！内容来自于我们H&G的创始人，前日本麦当劳汉堡大学·优衣库大学校长——有本均。主要是和大家分享他40年来亲身经历的关于如何培养优秀店长的心得。
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01、店长责任重大
说到为什么要专门聊一下店长培养，一方面是因为店长培养对于服务业而言非常重要，另一方面是它难度很大。
不仅是服务业的店长，贸易公司的销售经理等现场领导层同样如此。
他们都是一个企业中位于一线，担负销售责任的重要职务的人。
对于他们的培养在难度更难和方式方法上也不同于对新员工的基础技术性培训。
店长培养的首要难题，根据我们的人才培养理念—成长循环来解释，就是其中“明示标准”环节的内容，而且与企业业绩直接挂钩，企业的标准所涉及的范畴比普通员工更加广泛。
店长不仅要具备让众多员工团结一致的领导能力和管理能力，而且肩负培养员工的责任。
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另一个难题，就是店长经常处于“被放任状态”。
几乎属于全权负责一家门店，但支援不够，操作技巧、管理技巧、沟通技巧或多或少都有漏洞。
和区域经理的交集很少，得不到实际的指导，工作太忙，脱产学习的机会又少又难得。
因此，要公司要尽可能创造对所有人（包括店长）进行培养教育的机会，对所有人实现追踪。这一点如何实现，是企业的一大课题。
02、从入职那一刻培养店长
要培养候补店长
我认为从一名员工入职的那一刻起，就应该用培养店长的思维开始培养了。明确从单项业务操作到员工管理和店铺利润管理等等各项内容的“标准”，并设定人员培养的阶段。
新职员的确应该从技术性业务学起，但是不能仅限于眼前的工作，要假设他在几年后会被提拔为店长，如果在这个前提下建立培养体系，那么人员培养的效率一定会得到提高。
日本麦当劳所采用的方法是在员工尚未成为店长之前， 让他们接受店长岗位培训，并且通过OJT现场带教的方式予以培养。
换言之，就是店长来培训候补店长。让店长和下属成为师徒关系， 从而增加共处的时间。培养不能一蹴而就，关键在于积累。
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日本麦当劳就很注重积累，其中既有这种店长主导的教育，也有在汉堡包大学举行的培训，还有成为店长之后的反复实践。
日本麦当劳约有3000家门店，3000名店长，这也意味着有三千名店长教员。他们共同构成了高效培养体系的基础。
但如果就任店长之后才开始培养，那么培养的主要负责人就变成了区域经理，教学双方的交集较之于前者骤然减少。
而且一名区域经理需要培养六到十名店长，这种做法显然是强人所难。
因此，如果不能实现体系化，那么店长培养，也就是现场领导培养将会十分艰难，对于企业而言，这也是最重要的着力点。