店长的重要性
店长是连锁企业中最关键的岗位，也是群体最大的基层管理岗位，据不完善的统计，全中国有几千万家实体门店，包括连锁品牌和单体门店（店长就是老板），基本上每家门店都有一个店长，就有几千万的店长群体，再加上流动性，这个群体的数字可以破亿。
实体门店作为企业营销的最小终端单元，肩负着完成销售指标，完成盈利预期，提升品牌影响，获取市场信息的重要工作。店长作为门店的管理者，是企业产品的代言人，也是店铺的核心。所以这将近一亿的人群将直接营销几千万家门店的生意。
在新的时代下，以消费者为中心，以数据为驱动的新型门店，门店的模式已经发生了根本的变化：线上线下深度融合，聚焦消费者为中心；洞察用户，满足用户体验性，提升用户参与度，开放个性化需求；用数据赋能，技术驱动推动便利，高效的柔性供应链。
对门店店长也提出了更高的要求，在门店三要素“人，货，场”的配置中，店长在各要素中的角色和要求也在发生着变化：思维升级，数据分析，客户体验，线上运营，用户洞察。
因此对于店长的培养和训练也要发生改变，然而无数门店或者店长培训机构的培训体系依然是十年前的一套方法，难以培养出当下门店所需要的店长，下文从5个维度来剖析门店店长培训（定位，路径，心态，技能，复制）。
第一、定位篇（店长人才画像)
店长的定位，也就是需要理清楚店长的人才画像，如果人选错了，运营和执行效果会大打折扣。店长画像模型如何构建，通过数据分析和定性研究。
数据分析：性格测评数据，能力倾向数据，驱动力数据，行业调研数据，店长人口变量学数据。
定向研究：项目经验，行业研究，文献研究。
研究方法偏专业领域，不作叙述。
通过研究可以得出店长人才画像的关键指标：教育与经验背景，岗位知识与技能，性格特质，激励因素，关键能力和关键历练。
不同的行业，不同的门店规模对于以上指标的具体要求不一样，可参见下图茶饮行业店长人才画像。
图例：茶饮店店长人才画像
详细具体的人才画像在店长的外部招聘，人才盘点，竞聘和选拔，人才发展上非常重要，为门店的后续人才培养指明了路径和方向，培养店长的第一步一定是清晰的人才画像。
第二、路径篇（店长职业成长路径）
招人不难，招到合适人难；招到合适的人不难，留下合适的人难。优秀的连锁品牌一定会为店长设立清晰的职业规划和打造无障碍的晋升通道。为什么许多企业留不下人，核心就是没有准确地表达出店长的理想归属是什么？
店长的理想归属无非两种：
第一种跟随公司不断成长，进步，发展，最终成为公司的核心管理层或者合伙人，海底捞的杨丽娟就是典型的案例，有的人用到合适的位置就是人才，用到错误的地方就是废才。
第二种成长到一定程度，想独立创业，这也是无法避免的问题，对于连锁品牌来讲，最好的创业是什么？是在原有体系的支持下，创立一个新的品牌，最好是获得老品牌的投资，资源的支持，这样的成功概率会大大增加。见下图
员工成长路径图
企业应该为员工设立一整套的成长规划，从基础的员工如何一路随着公司的发展成长为核心的人才。每个阶段需要达成什么条件，获得哪些收益，对人生和事业的发展有哪些帮助等等。连锁的发展不但是一个打造品牌，扩张门店的过程，同时也是培养人才的过程。
第三、心态篇（思维模型和向上管理）
同样的行业，同样的门店，有的人能够很快做到店长的岗位，有的人几年甚至更长的时间依然还是基础员工，差别在哪里？很大的程度上就是思维模型的差别。因此在店长的培养中，思维模型的训练和认知的提高是非常关键。这是的思维模型就是指老板思维。店长的水平可以分为三个层面：店务型店长，管理型店长，经营型店长。三个维度，思维的高度和水平，所具备的能力是递增的。见下图
三种店长分类
三种店长所需学习的能力
日常管理是店长每天最基本的工作，不但是向下管理，同时也应该包括向上管理。向下管理是固定的，程序型的工作，门店几乎都有相应的管理手册和工作安排。向上管理是要具备一定的思维，沟通，协调和组织能力的。日常的管理参考下图
图例：零售店长一天常规工作安排
店长的工作应该是承上启下的，到底是谁对谁负责？是承上能力更重要一点还是启下能力更重要一点？管理学大师德鲁克说“对上级负责是管理的基本原则”，承上比启下更重要，但是在对上级负责的同时要为下属争取机会。
你能成为管理者是你的思维方式不一样，你对公司的方向的问题，有非常深刻的理解，作为一个管理者放在第一位的是全局意识。
（未完待续）