中国航发商用航空发动机有限责任公司（以下简称“中国航发商发”）制定了“聚焦战略、筑牢底板、补齐短板”的改革思路，从点、线、面、体协同推进，秉承国际化、市场化、职业化的改革思路，全面推进深化改革：以国际化为目标，充分利用民机优势，获取资源推动产业发展；以市场化为手段，加强体系运营能力建设，构建核心竞争力；以职业化为抓手，打造高凝聚力、强竞争力的人才队伍，增强队伍活力。
一、基本情况
中国航发商发于2009年1月18日在中国上海成立，隶属于中国航空发动机集团有限公司（以下简称“中国航发”），主要从事商用飞机动力装置及相关产品的设计、研制、生产、总装、试验、销售、维修、服务、技术开发和技术咨询等业务。
商用航空发动机产业是国家战略高地，被誉为“工业皇冠上的明珠”，具有投入大、研发周期长、投资回报高的特点。目前，中国航发商发由初创期向成长期迈进，还处在产品研发阶段，未进入市场，当前无主营收入，且产品研制、企业经营与产业发展态势发生重大转变，面临研发攻坚决胜期、资源投入高峰期、产品市场导入期“三期叠加”的严峻考验。资源条件不足、运营管理亟待加强、人才队伍薄弱、人员流失严重等短板问题促使中国航发商发寻求改革解决措施。
二、改革背景
2018 年8月，国务院国资委发布了《国企改革“双百行动”工作方案》（国资发研究〔2018〕70号），标志着国企改革“双百行动”正式启动。“双百行动”是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，在全国国企国资系统抓一批有代表性的基层企业，全面落实国企改革“1+N”政策体系，全面应用前期各项改革试点取得的经验成果，全面推动“双百企业”实施的综合性改革。
为探索商用航空发动机市场化道路、加快产品研制进程，经中国航发集团推荐，中国航发商发在2018年入选国资委“双百行动”企业名单，并以此为契机全力推动改革创新，取得一定初步成效。
三、主要做法
(一)注重系统谋划，统筹推进三项制度改革
一是夯实三定基础，开展基于项目矩阵式管理变革的组织机构优化。结合APQC、CBM等科学组织分析管理工具，开展组织机构调整、职责优化和人员配置工作。构建矩阵式项目组织架构与运行机制，实现纵向职能组织和横向项目组织高效协同。试点推行“重量级团队、轻量化运行”模式。新成立以GE中国研发中心人才为主、RR和霍尼韦尔人才为辅的制造能力中心，相关机构和领导人员不按实体化组织机构和干部进行管理。结合公司实际开展三定工作，进行科学定岗定编定员，三定后商发总部人员对比2020年初精简14.4%，公司管理人员占比降至12.9%（其中领导干部占比降至3.38%），技术人员占比不断提高，各项指标持续优化。
二是突出三能机制，聚焦关键问题深入推进干部、人事、分配制度改革。在干部能上能下方面，坚持工作业绩与价值观并行考核，强化干部试用期考核、聘期考核和专项考核结果应用，2019年以来免职干部13人、IPT技术经理3人；注重干部队伍“继任者”培养，选拔并定制优秀年轻干部“一人一策”培养计划，2019年以来优秀年轻干部/优秀年轻项目“继任者”累计提拔率43%。目前，商发80后干部占比66.7%。在员工能进能出方面，通过契约化管理提高用工效率。深化“按需用工、灵活配置、优胜劣汰、进出畅通”的市场化用工模式。2019年实施岗位聘任制以来，共有305名高级专业技术人才签订了三年聘期目标责任书进行聘期考核。加强劳动合同到期、试用期人员考核，2019年以来商发主动解聘员工50人，其中试用期淘汰24人，绩效不佳淘汰26人。在薪酬能增能减方面，优化结构薪酬和奖励分配机制，将绩效奖金占比提高到40%左右，将绩效奖金与部门业绩和个人业绩强关联，按照“271”原则和“361”原则进行二次分配，实现绩效奖金与岗位、职级脱钩，做到“多劳多得、优劳优得”。建立市场对标的薪酬管理机制，确保薪酬增量向业务一线和核心骨干倾斜。探索中长期激励模式，做到高目标高激励。
三是抓实三项支撑，不断优化人力资源体系建设。能力体系方面。聚焦四支人才队伍发展规划，横向将职位体系划分为管理、项目、技术、技能四大类、11个序列、25个子序列，纵向拉伸各类职业发展通道晋升空间，打造“之”字型跨序列发展模式。建立差异化任职资格体系和标准，充分发挥职位职级体系牵引人才成长的作用，为员工有序流动、优化配置提供有力支撑。人才发展体系建设方面，基于关键人才队伍的识别和盘点，制定领军人才选拔配置总体思路和策略。聚焦关键核心群体，着力建设培训赋能体系。完善公司级、部门级两级培训管理机制，围绕关键人才能力提升，进一步挖掘内外部资源，支撑培训项目做实做精。开展了项目领导人员国际系统工程师认证培训、技术人才TRIZ创新方法培训和民机实训，有效增进骨干人员实践经验。不断提高员工队伍素质，确保“三能”机制公平运行。绩效管理体系建设方面，建立公司年度经营业绩考核目标与干部员工年度绩效考核目标联动的组织绩效考核体系，推动公司战略目标落地。在干部员工个人考核方面，实行工作业绩与价值观并行考核，干部考核按照半年、年度271原则强制分布，员工考核按照月度、半年、年度361原则强制分布。严格按照绩效考核结果进行薪酬分配和人员退出管理，及时奖优罚劣，确保支撑“三能”机制有效运行。
(二) 完善市场化运营机制，构建核心竞争力
一是推动落实党的领导融入公司治理各环节。全面贯彻《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》中对党的领导与公司治理相融合的要求，严格落实国有企业重大经营管理事项必须经党委研究讨论后再由董事会或者经理层做出决定的要求。通过就党组织前置研究事项范围界定调研标杆企业（中国宝武），邀请总部各职能部门共同参与到《党委会、总办会、董事会、股东会决策清单》的修订过程中等方式，既结合外部先进经验做法，又综合考虑各块业务的外源性输入要求以及运行实际，动态更新了公司党委会、总经理办公会、董事会决策机制，加快形成各治理主体各司其职、协调运转、有效制衡的顶层治理体系。
二是建立商用航空发动机供应商基础资源网络，初步形成资源生态系统。坚持“小核心、大协作、专业化、开放型”的原则，以项目研制需求为牵引，夯实管理基础，完善管理体系，搭建管理平台，加大供应商开拓和试制过程管控力度，积极构建商用航空发动机产业链与试制资源网络，逐步形成了商用航空发动机“一体、两翼、三大工程、一个基础”的产业演进发展的生态系统的基础。
三是探索创新机制，营造创新氛围。中国航发商发建立了由创新方法、创新机制、激励机制、创新文化构成的技术创新体系，形成了创新文化与氛围；认真研究TRIZ（发明问题解决理论）、技术成熟度工具等方法，创立了技术攻关悬赏机制、微创新、Program-Day（项目日）、种子基金、众创、狼团队等创新机制，打造了创新工作坊，以创新文化持续营造创新氛围，促进创新研究成果在项目中的转化利用。
(三) 对标标杆企业，多措并举推进数字化转型
通过对标GE、罗罗等标杆企业数字化发展历程和典型实践，中国航发商发深刻认识到民用航空发动机数字化转型的本质特征是推进数字技术与业务深度融合发展，仅仅有数字技术是不行，关键是对发动机业务场景的深刻理解，把握业务逻辑关系和“痛点”，获得可采用数字技术的专属应用，方能实现数字化使能业务创新升级。
中国航发商发对标集团公司AEOS建设要求，紧密围绕航空发动机研制和全业务领域发展需要，以“精益+数字化”为抓手，以构建“数字商发”为目标，推动民用航空发动机产品研发领域全要素、全过程、全场景的全局连接，实现各类研制资源集成互联与智能运营，构建新一代数字技术支撑下的产品研发体系和精益管理体系，提升航空发动机企业管理、产品研发、产品供应的自主创新和协同发展能力，推动流程驱动向数据驱动转型、局部最优向全局优化转型，企业内部协同向全产业链协同转型发展，为加快民用航空发动机产品研发提供数字化基础保障。按照“坚持系统思维，强化顶层设计；立足数据思维，推动业务融合；坚持问题导向，解决瓶颈需求；加强自主可控，夯实安全基础”实施原则，植入并塑造流程再造和数字化转型文化建设，拉通管理及研发生产各大端到端流程，持续发力打通数字化应用最后一公里，推动末端业务系统向主干动脉系统集成和应用；开展数据治理和流程域评估，按照分层分级的原则逐步完善数字化转型的业务架构、应用架构、数据架构和技术架构；开展基
于国产平台的软硬件测试，构建安全可控的数字化底座；通过云端APP轻量化应为切入点改变内外部协作关系，试点5G、云计算等新一代数字技术与业务融合。通过一系列精益改进和数字化变革，最终走出一条企业转型升级和产品提质增效的发展之路。