调研是研目整体策划思路保证，只有充分地到一线了解和掌握企业的问题，掌握问题点，才能为项目的整体运行打下牢固的基础。“磨刀不误砍柴工”，调研是非常重要的，没有认真调研，没有真正发现企业点上和面上的核心问题点，就不可能有真正的，可以解决企业问题的项目运行思路。调研大体分为4个主要方面进行： 人的调研、数据的调研、异常的调研、现场的调研。每一个调研方面，都是有所指的，都是为后续管理管革的有效开展奠定基础。调研就好比医生看病，只有找到了病源和病根，才知道病人所需，讲究的的“问、闻、观、切”，知道了病在那里，才能动手去治，才能药到病除。我们调研阶段，也是如此，只有对企业的问题点有了深切的了解，才能开出我们药方，才能清楚的给企业一个清晰的思路，如果调研流于形式，那么后期的实施就只能是教条主义，死搬硬套我们的三九控制法了，没有重点，没有突破点，因为没有找到问题的关键，项目运行也就只能通过做大量的无效动作来弥补项目整体运行的信心不足。
所以，管理变革必须从重视调研，重视调研报告开始，不能死搬硬套，无中生有，调研必须下现场，走基层，分析数据，分析异常。一份有份量有价值的调研报告，将告诉你企业未来几个月的管理变革将何去何从。
1. 人的调研是调研的重点与核心所在。
调研为什么从人开始？怎么样来调研企业的人员？调研人要得到什么答案？
调研首先从老板开始，对老板的调研贯穿整个调研过程，要了解老板的习性和个性，最主要是要了解老板的需求是什么，为什么请我们来做这场管理变革，想从这场管理变革中得到什么，想要解决的是什么问题。对管理人员的评价以及对工厂运行中存在的问题，老板的看法是什么，这都需要我们了解清楚。一次的沟通是远远不够的，沟通必须是多次的，可以拿着我们在调研中发现的问题来和他探讨，也可以拿着我们调研的数据和他来进行沟通。让他认识和意思到问题的根源在那里，为我们后续管理变革的开展打下基础，在正真实施的过程中才可以不用花时间去说服老板，反而可以让他跟着我们的脚步前进。对老板的调研集中在以下方面：
1. 请详细介绍企业目前的整体组织结构、各部门组织架构、部门职能、岗位职责；
2. 公司发展历程介绍，公司目标和规划，目标和规划，公司短、中、长期规划及其方案介绍；
3. 公司业绩介绍实际销售业绩和期望业绩，如有差距，差距及原因是什么；
4. 公司产成品特点介绍；
5. 对企业中高层管理人员的评价以及能力的分析，对核心团队的要求与团队成员存在的不足。
6. 企业现在最大的问题是什么。阻碍企业发展的问题是什么。
7. 管理变革中，企业的核心需求是什么，要得到那些方面数据上的变化。
当然不局限与此，和老板的沟通过程中，尽可能地不要承诺，只是将问题记录下来，等到和老板讨论项目实施进程时，才能有针对性来回应。在对老板的调研过程中，对老板的性格要有所了解，对老板的做事方式要清楚，最终要得到的答案是，老板想在这场管理变革中得到什么？如果老板不清楚，那就将我们根据企业的问题点，将我们能带给他的告诉他，我们能给到他什么，让他有信心来支持我们的工作。
对中高层的调研是人才选拔与淘汰的重点。对中高层的调研要从多方面来进行，随时随地，从各方面来了解管理人员的特长与不足，了触他们在工作中的困惑和所需。在对中高层的调研中，需要注意，调研在第一轮，你所得到的答案是片面的，甚至有时是失真的，反应出来的问题也是局限的，因为中高层愿意将企业的问题暴露出来，更不愿意将自己的问题告知于你，所以，对这些人的调研要反复进行，只有深入他们之中去，他们认同了老师，才能将企业的问题在沟通中得到真实反馈。
在对中高层管理人员的调研中，要选拔三个对管理变革最重要的岗位人选：1.制造中心负责人2.PMC部负责人 3.稽核部负责人。虽不强调领导，但是毕竟事是人来实现的，欲成事，先选将。选对人，做对事，对企业，对管理变革都是非常重要的。当然，有些不适合企业的人员，也要在这次调研中进行排查。以便在变革开始之际，就采取动作，企业要改变，需要在一些关键的岗位上做出适当的调整，加入与补充新鲜的血液，企业才能充满生机与活力。
基层及员工的调研。基层的调研，主要集中在事情的层面，基层对问题的反馈是直接的，甚至是无所保留的，他们急需有人来帮助他们解决问题。这些基层提现来的问题点，将会是企业中一个个鲜活的案例，通过基层人员的反馈，进一步对问题进行跟进与追踪，将些长期存在的问题将会成为一个个后续我们攻关的具体目标。同时，也可以在这些基层管理中进行稽核专员和新设岗位人员的选拔。
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