一、配置“硬资源”
“硬资源”指是完成进度计划必须投入的生产要素。项目经理要做的是，寻找进度计划与现有资源完成计划能力之间的工期“缺口”，然后通过优化资源配置，用资源置换时间来弥补“缺口”，保证工期目标的实现。
二、配置“软资源”
“软资源”指的是完成进度计划过程中的管理环境。项目在组织实施过程中，一定离不开项目外部组织的监督检查，这些个人或组织我们称之为“项目干系人”（是指能影响决策、活动或结果的个人、群体或组织）。项目干系人的管理目的不同，对项目的管理期望也不尽相同。因此，如果要顺利地完成进度计划，项目经理不能把项目放在一个静态的系统中看待，更不能把项目干系人的管理要求当成“干扰”，而应视为一种“资源”。
据Standishgroup的调查，成功的项目中有61%是由于项目得到高管层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高管层的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和专业能力的限制，项目经理也不要指望项目干系人能够主动理解并支持你，而是要明确并管理项目干系人的需求，尽量统一各项目干系人的期望，从而为进度实施创造良好的管理环境。
三、全员参与
项目经理要组织全体人员参与进度计划的制定，这不仅可以充分获取信息，集思广益；同时可以统一思想，明确目标。
四、营造氛围
仅仅制定进度计划还不够，项目经理还必须学会“造势”。除了传统方式，还必须借助网络、手机媒体等新媒体的力量。新媒体的作用不仅是影响范围大，而且能够实时反映项目的动态，从而对优秀的员工成绩进行及时肯定。要发挥舆论导向的正向作用，坚定完成目标的信心。
五、阶段激励
进度计划中不能仅设置最终验收节点，还应当设置里程碑节点。里程碑节点是个“小目标”，但有显著的指路明灯作用。茫茫黑夜一盏明灯会给人不断前进的动力和希望。因此，目标不能太遥远，并要阶段性激励。采用鼓励和奖励等正面的激励手段会使项目团队保持旺盛的精力和激情，从而从一个里程碑冲向下一个里程碑，最终实现工期目标。
六、管理情绪
在进度计划实施过程中，一定会遇到各种困难、问题和周折，在这种过程中，项目经理作为整个项目的“带头人”，一定要保持激情，传递正能量和正思维，绝不能把抱怨等负能量传递给项目团队，避免在管理中形成“踢猫”效应。项目经理要对目标充满必胜的信心，要具备鼓舞和影响力，如果一个进度计划连自己都不相信，还怎么带领团队来实现呢？
七、管理时间
称职的项目经理是“该出手时就出手”，能够快速、有效地解决过程中遇到重要、关键问题。有的项目经理总是忙得脚打后脑勺，不一定是敬业，也可能是没有管理好自己的时间。按照美国管理学家科维提出时间“四象限”，工作分为既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要，很多项目经理总是忙于第一象限既紧急又重要的事，而疏于了管理第二象限重要但不紧急的事。殊不知，很多紧急的事情正是由于不紧急的事情演变而来的。所以，项目经理要学会管理时间。
八、管理身体
作为项目经理，熬夜加班，沟通应酬是避免不了的，因此，保持良好的身体素质至关重要。按照养生专家提出的规律的作息时间显然是做不到了；不过，保持健康的心态、适度的运动、营养的饮食还是必要的。项目经理的工作效率一定程度上决定了组织的效率，没有了健康，效率还要打折扣。项目经理应学会管理身体，而不能牺牲身体来完成项目任务。