培训与开发的效果评估与反馈

一、培训与开发效果评估的必要性

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据，如对培训计划的看法、信任和感觉。事前评估有助于保证：

①培训计划组织合理且运行顺利；

②受训者能够学习并对培训计划满意。事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式，或是其他成果。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试、行为打分或绩效的客观评价标准，如销售额、事故发生次数或开发专利项目来评价。通过对事前和事后评估的描述，就应该清楚为什么要对一项培训计划进行评估了。具体包括：

①明确计划的优势和不足，包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换。

②计划的内容，组织并管理日程安排、场地、培训者及使用的材料，看看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。

③明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。

④通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划，以及对计划的满意度进行评估。

⑤收集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。

⑥进行培训与不进行培训的成本与收益（如重新设计工作或更优的雇员甄选系统）。

⑦对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。

二、培训与开发工作有效性的衡量

不管企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不缺少管理循环PDCA 的四个环节。在培训体系内的 PDCA 循环，可以这样描述，

P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟订计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；

D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；

C （check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；

A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案的实施。在培训体系的 PDCA 循环中，培训评估环节是提高培训体系有效性的基础工作。

一方面，培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效，这是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；

另一方面，通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估呢？以下重点介绍培训评估的 4 个层次、主要的关注点和相关的衡量指标。培训的评估重点关注 4 个层次，缺一不可。这 4 个层次是：

反应、学习、行为、结果。在反应层次的评估上，

必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；

在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；

在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；

在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生的具体结果）。

在反应层次评估上，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“学员访谈”。在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，如最常使用的是单向的“笔纸测验”、“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。在行为层次的评估上，通常在培训后 3 个月进行，常使用的方法是技能培训上常用以评估的单向“技能检定”，偶尔使用单向的“专题研究（发表）”“问卷调查（对学员、对主管）”。在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的“绩效评核”；偶尔也在培训后 3 〜6 个月，进行单向的“技能竞赛及成果报告”。培训的 4 层次评估方法，在企业内多被用作评估反应、学习两阶段的评估。评估行为与结果两个层次的实施难度较大，除了为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作兴师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此，在企业内用得相对比较少。不过一些优秀企业应用得比较普遍，这可能也是其成为优秀企业的一个重要因素。在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即以评估投入代替评估产出，其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有三个：

①年度培训费用占销售收入的比例/年度培训经费占薪资总额的比例；

②年度员工人均培训费用/年度员工人均培训时数；

③年度培训人时数占工作总人时数比例/年度培训人次数占员工总人数比例。由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反映培训产出方面的指标，培训究竟为企业做出怎样的实际贡献是不明了的，这往往使得企业管理层在决策上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而对开展培训工作获得有效支持产生不利影响。因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅要关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标。比如，应关注参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异。培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标是能够真正反映培训工作有效性的指标。更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。

三、培训与开发工作的考核接受

培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

（1）专、兼职培训管理人员的考核：

①培训日常工作执行情况；

②培训执行时间；（讲师授权情况；

④培训积分；

⑤培训计划与总结；

⑥培训效果评估与需求调查；

⑦对部门培训的帮助与监控；

⑧培训课程的开发；

⑨培训课程资料的收集与整理等。

（2）考核方面。部门主管以上人员：

①获得几门授课；

②上课时间；

③听课时间；

④培训重视程度；

⑤培训积分等。

普通员工：

①培训出勤率；

②听课时间；

③培训积分等。

（3）部门经理考核：

①部门内部获得授权的讲师数和课程数；

②上课时间；

③培训工作的执行与重视程度；

④培训积分等。培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是无所不能，但没有培训万万不能。这要看你的培训究竟有没有效。依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点。

（1）培训是企业的助推剂。它需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人忽视，但是企业最高领导必须重视培训，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

（2）培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题只依靠培训是没办法解决的。比如，企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等，都是企业内培训没办法完成的事情，这些问题只能依据企业的外部培训机构及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业的各个方面服务，如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等，但要知道，这里的培训起的是帮助作用而不是决定作用。

（3）培训的综合性。企业培训肯定是一项综合性的工作，企业需要方方面面的提高，如团队、技能、素质、职业化等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一地依靠某个思想的灌入而妄想成功，当然也不能进行大而全、全而空的没有实际效用的培训。

（4）培训的互动性。培训绝对不只是培训小组的事情，而是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训对自己、对工作的重要性。部门经理、主管等应积极地获取讲师授权。讲师不停地讲，但听的人只当耳边风，那培训就永远停留在课堂里。

（5）培训效果的隐藏性。培训是一种潜移默化的东西，需要反复地、常年积月地给大家灌输，需要大家反复地去执行，可能无法立刻见效，但可能几十年有效。

四、培训与开发工作评估的实施与反馈

（一）确定评估层次培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估，具体可以遵循以下办法：

一是对所有课程都可以进行第一层次评估。

二是要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。

三是对以下培训进行第三、第四层次的评估：

①耗时 3 个月以上的培训项目；

②投入较大的项目；

③顾客投诉方面的项目；

④培训效果对组织很关键的项目；

⑤组织管理层十分关注的项目。

（二）选择评估方法培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后受训人行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别；对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。

（三）收集、分析评估原始资料原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，

第一层的评估收集培训评估调查表；

第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果：

第三、第四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线 ppm 值（百万分率）等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

（四）确定培训评估报告评估报告主要由三个部分组成。一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人员、不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如仍不合格，应对其实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

（五）跟踪反馈培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通，一些企业往往忽略了这点而使培训评估与实际工作脱。培训评估报告应传递到如下人员：

一是受训员工，使他们了解培训的结果，以便在工作中进一步学习和改进；

二是受训员工的直接领导；

三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；

四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，员工反应好、收效好的项目可以保留；没有效果的项目可以撤销；某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；某些领域欠缺的项目可以新增。