紧张的劳动力市场迫使企业致力于培养和留住现有员工队伍中的重要人才。目前我国制造业仍有多数企业把主要工作目标定在业绩上，忽视人力资源管理对培养和留住人才的重要作用；即使已经开始了系统化培训的企业，也似乎很少有人能有效地去解决该问题，并没有突破传统的培训和开发战略。
某HR的困惑在我国中小制造业企业中就很具有代表性：“我们公司是一家传统制造业，成立近20年了，但是公司的培训体系几乎没什么，员工生产靠计件，其他岗位月薪制，没有绩效管理跟考核，培训无从下手，公司希望转变员工思维，培训也一般放晚上不带薪。对此员工总是说忙着干活，主管在调研以后也觉得没有哪里要培训的，这让培训专员的工作怎么开展？”
以下内容根据人力家《2021制造业人力资源数字化白皮书》整理而成。
一方面，企业上下对于人才培养与能力开发的重视度不足，整体轻视员工培训着眼于直接经济效益，忽视人力资源开发带来的间接和长远效益，认为员工培训等只会增加企业成本，并没有太大的作用。另一方面，随着移动互联网的发展，人们接触学习机会的方式发生了变化，员工期待获得精心安排、随需应变的多渠道学习体验，但企业很难满足快速变化的技能培训需求。
01 轻视培训，你的企业凝聚力可能会越来越低
我们也向不少企业HR了解到，当下制造业的培训工作开展不够深入是普遍现象，除了在质量体系认证中会涉及到的各类培训以及消防培训等，或者是对特殊部门的专门技能培训外，企业自发组织的培训活动呈现出频率低、类别少、效果差的特点，在培训上具备很大的深化空间。
（1）轻视新员工培训。新员工入职时很少有人去主动关怀；生产培训带新员工的方法停留在传统的“师傅带徒弟”的模式，让他们在旁边看，忽视了新员工的想法。
（2）忽视基层员工培养。认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，只重视高级人才开发管理，忽视对员工的培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人，久而久之员工之间就存在下面两种极端现象：一方面有意愿的员工会认为企业发展机会不多，经常以创业、深造、学技术为由提出离职；另一方面没有意愿的员工工作积极性低、难以激励。有的企业甚至存在年轻员工宁愿在宿舍刷手机也不愿意多上班赚加班费的情况。
（3）由于培训不到位、流程不规范导致管理成本的浪费，技能的可用性和质量难以保障。比如入职流程、培训不到位导致员工的薪资产生误解，引发纠纷：员工实际未达到规章要求的工作时长，无法发放保底工资；员工也没有接受类似培训，认为企业克扣工资报警吵闹；员工出了问题也不知道该找谁。由于缺乏行之有效、持之以恒的机制，而且有些工序的复杂性和差异性、技能掌握速度和深度因人而异也在客观上导致无法进行整体培训，有意愿的员工会认为企业发展机会不多，以创业、深造、学技术为由提出离职；没有意愿的员工工作积极性低、难以培训。
（4）人力资源部门本身对于如何去培训和开发做不到“心中有数”。人力资源部门对本企业各部门人才具体能力、优势和不足掌握不足，没有进行合理的职位调配将人力资源优势最大化，也无法充分利用企业内外的资源优势为人才提供一个发展自己、完善自己的平台。
02 学习无处不在：让培训随时随地进行
智能制造对人力资源提出了更高的要求，自动化和智能化正在影响人才管理的模式和方式，企业数字化整体转型需要更多的数字化人才，机器代替人工也需要企业培养员工的新技能。制造业企业除了重视稀缺岗位人才的各种需求，还要找到激励和吸引员工的方法，让他们在指数型学习的文化中不断培养和重塑技能。
在这方面，阿里的“学习无处不在”理念很值得学习。阿里的培训从员工任职周期、层级、双元发展通道、业务方向等多纬度构建。员工在阿里学习的网站里面有各种各样的学习品牌馆，所有的课程都能通过移动端学习。另外阿里学习更多强调自下而上，很多同学在ATA 建立很多学习圈子，比如前端、JAVA、产品、营运等等，很多阿里技术大拿在圈子中吸引了粉丝频繁互动和PK，只有这样阿里的知识才是鲜活的，才富有生命力。
工厂与互联网公司之间存在差异，肯定不能完全照搬，但如果能将这种理念与企业真实情况结合起来，做好目标摸底和课程设计、互动反馈设计，也不失为探索培训工作内容的好方向。
03 如何制定标准化的“know how”SOP
行为技能（软技能）与技术技能（核心技能）都是人才培训与开发的目标，技术技能培训见效快，行为技能影响大，且软技能体现得越来越重要。行为技能培训成本更高、但影响深远；技术技能专业性强但更具有“实用价值”。
在技术技能培训中，如何从员工处收集知识点、知识素材、知识需求，制定标准化的“know how”SOP是重点，也是难点。不同的部门有不同的场景和培训流程，最好可以满足基本流程+自定义流程，帮助各部门和人事部门做好衔接、跟踪进度。有几个小步骤可以给大家一些参考：
- 将岗位必备的基础技能要求体系化地整理出来，如工艺原理、操作原则、设备管理原则等这些原本就应对纳入质量管控考核的要求等。
- 将与安全、产量、品质、成本等有关的决策流程（OBS）体系化地整理出来，如操作管理的要点、操作步骤、决策流程等。
- 把这些体系化整理出来的内容按影响度和重要性进行分类排序，成为既符合实操和设备管理要求，又全面完整的体系化内容总览，方便查阅和培训。
- 推进个人知识共享、他人知识复用以及基于这些“know how”技能在各项工程之间的配合。
- 跨企业主体、跨部门、跨地域实现“know how”SOP标准化。
- 将SOP标准化内容内化到各类软件和信息系统的流程设计、功能使用中，通过数字化操作习惯固化标准化行为。
04 关于培训工作开展的建议
除此之外，HR在开展培训工作时也要做好规划、用好工具、重点打造移动端的体验。如果是中高端制造业且具有一定预算的，也可以应用AI技术大规模营造个性化培养体验。
建议1：培训与人才开发规划规范化。利用评估来了解员工的现状为员工创造挑战新领域的机会长期教育与人才开发，以促进企业知识的积累与进化。
建议2：有效利用各项工具和服务使用顾问、工具和服务等“外部力量”，在实务操作环节减少重复性工作。建立组织人才生命周期仪表盘。列表式管理最佳人才资源，并通过可视化的技巧和经验制定培训计划。进行易于操作的员工问卷调查，了解员工心声提前规避离职风险。
建议3：培训学习形式化、数字化。定期理论学习和经验学习对工业研发技术、生产工艺、业务流程、员工技能、管理理念等知识逻辑化、数字化和模型化，将大量隐性工业知识固化到各类软件和信息系统中。
建议4：培训学习移动化。遵循“721原则”，让学习无处不在；应用移动培训与开发工具。
建议5：应用AI技术大规模营造个性化培养体验。个性化培训要求企业在对担任相同岗位或同一业务部门的员工进行细分的基础上，剖析每位员工当前的技能水平，了解企业和个人的技能培养需求或期望，然后量身定制个性化的学习和职业发展道路。AI技术有利于实现这种个性化，在工作流程中切实为员工营造难忘的体验，比如：
- 定制员工通知、学习路径；
- 定制符合企业和个人需求的内容；
- 终身学习计划，为员工生命周期的各个环节量身打造技能培养计划，提倡、促进及奖励持续技能发展；
- HR部门可以确定哪些个人或团队的表现优于其他人，以及这些表现出众者具有哪些与众不同的技能、文化观念和行为方式。接下来，HR可以利用这类信息在其他部门培养相似的文化，帮助他们提高生产力。
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