双减一年后，教培行业都在忙什么新业务？
教育公司手上能用于转型的三张牌：数十亿资金、数亿中小学生、家长都知道的品牌以及在广告大战中积累的流量。
文｜《财经》记者 陈晶
编辑｜钱杨
一年前，一个人如果买入阿里巴巴股票，到现在会损失超过 40%，和中概股整体的下跌幅度相当。与此同时，新东方在线股价上涨了 420%、好未来上涨约 22%。
虽然中国教育公司的市值依然只有 “双减” 前的数分之一或者十几分之一，但资本市场多少走出了绝望。教育行业也一样，“双减” 政策落地一年后，头部公司们全力转型。不少公司换了新招牌、开了新业务线，投资了新项目，换了 slogan，甚至有公司换了新名字。回看当时，不仅是资本市场、舆论，甚至连教育行业自己都对未来过于悲观。
过去一年至少十万人离开了在线教育行业。去年 7 月的 “双减” 后，政策将中小学学科培训变成了一门股东不得参与分红、不能上市的生意。好未来、新东方、猿辅导、作业帮等头部教育公司不得不将这一主营业务剥离出去，放弃相当于万亿元规模的市场。
不过，几家教育公司都有足够的资本转型。猿辅导、作业帮、好未来、新东方、高途、网易有道几家 “双减” 前手上还剩的现金及等价物、融资额总共超过 400 亿元。广告大战时积累的品牌和流量仍有巨大价值。
转身快的希望摆脱教育公司的身份。作业帮 CEO 侯建彬在内部说，接下来他们要成为一家科技公司，不再只围绕教育。他们把西二旗办公区门口 “让优质教育触手可及” 的标语牌子换成了 “科技为人，成就非凡”。业务目前集中在智能学习硬件、教育信息化服务两个方向，明年硬件销售目标是数十亿，是 2020 年销售额的好几倍。
大部分教育公司都将智能硬件和卖软件给学校当成未来探索方向。硬件竞争激烈，需要公司快速掌握复杂的设计、生产和库存管理。卖软件和课程给学校需要 B2B 销售能力，不是一个可以快速规模化的生意。这两条路都不能说是什么好生意。
猿辅导的转身姿态更鲜明。去年 10 月，猿辅导决定做面向学校的教育技术服务，集团母公司投资了羽绒服、咖啡店和月子中心。目前已有两家高端月子中心、一家精品咖啡店在北京开张。
实际上，猿辅导已经变成了两家公司，一家是北京猿辅导线上学科培训学校，承载非营利业务。另一家北京看云控股有限公司，承载消费、出版、企业服务，以及斑马、南瓜科学、飞象星球等业务。
好未来创始人、CEO 张邦鑫年初给直播卖货业务定下了数亿元的交易额目标，公司目前上百人投入到了百货、出版物的直播业务中。半年前的告别大会上，他情绪还相当低沉，在直播中看完一位老师讲述自己从入职到离开全过程的视频后，他眼睛、鼻头都红了。如今，旗下的老师们在抖音直播间弹吉他、讲产品背后的科学原理。好未来的另外两个转型方向是 “科教”（素质教育、海外分校等业务）、“科创”（电子出版物、教育硬件；面向公立校、企业等提供教研、技术能力的 To B 业务）。
新东方在线更早转型卖货。据飞瓜数据，今年 8 月至今，东方臻选销售额可能会到 6.1 亿元。
新东方在今年 6 月发了一封内部信，说一年前他们 “突然一头扎进了迷雾之中”，如今 “逐渐从迷雾中走了出来”。“双减” 后半年，新东方新成立的公司超过 80 家，平均两天成立一家新公司。新东方的转型结合了原有留学、大学生培训优势，在此之外拓展了素质、智慧教育。新东方 CFO 杨志辉在今年 7 月的财报会上说，新业务会在下一个财年为公司贡献 20% 的营收，有信心在 2023 财年全年实现盈利。
教育公司转型的背后，具体的个人也在做艰难的选择。我们以五个不同的侧面，呈现教育人士的思考、行动和挣扎。有意思的是，压力之下，人们对这个行业的真实情感更多地表露了出来。
羽绒服后，猿力教育母公司投资了月子中心
猿辅导母公司投资的月子中心茉莉智慧在北京一家高端酒店式公寓里。他们租了酒店的部分房间。销售负责人明华展示了其中一个房间里装备：高档纸尿裤、价值 5000 元的吸奶器、真丝墙纸、脚下的纯羊毛地毯。为了凸显互联网特色，她着重介绍其与众不同的定位，“科技赋能”。她展示着一个小型的白色进口陶瓷浴缸，说这种德国进口的泡泡浴缸能给宝宝提供 “声光电” 多方位体验，价值 5 万元。房间里放着 VR 眼镜，“在先进智能的母婴设备包围下，总有种身处普罗米修斯飞船的错觉。” 月子中心宣传文案写道。
“双减” 后一个月，猿辅导 CEO 李勇召集高管，让大家 “早点接受现实”，接下来两个月，十来位战略员工调研了二十多个领域：玩具、眼镜、咖啡、羽绒服、母婴用品、月子中心、进校业务等等，大原则是做市场较大的业务，小的放弃。
之所以会投资消费项目，一位战略员工说是考虑到公司手上剩下的三个资源：融资获得的数十亿美元、数亿学生都知道的品牌、在广告大战中积累的流量。
财务上，猿力教育科技与北京元满母婴护理有限公司、北京单一起源咖啡有限公司只是平行关系，都属于看云控股旗下投资的公司和业务。
猿辅导也刻意回避两者之间的关系：月子中心除了在房间内放了个猿辅导卡通玩偶之外，其他公开资料上没有一处提到猿辅导；猿辅导的咖啡内测群里，运营人员会要求员工去三里屯的咖啡摊点打卡后，即使发朋友圈也不能提是猿辅导投资的。
实际上，元满母婴成立于 2021 年 12 月，而去年 10 月猿辅导的战略员工们就开始调研、立项月子中心、咖啡、羽绒服等新业务。月子中心的母婴照护系统由集团中台搭建，目前几个新业务的员工仍在猿辅导办公点工作，月子中心业务负责人、多位管理人员都曾在猿辅导工作。
为什么是月子中心？一位猿辅导商业分析员工说，决策依据还是市场规模：据弗若斯特沙利文预测，2025 年，中高端月子中心的市场规模将达 178 亿元 ，年复合增长率将达到 23%；中国大陆月子中心渗透率不到 10%，而中国台湾 2019 年渗透率达到 62.5%。
行业集中度不高，头部 5 家企业市占率总共只有 11.2%；中高端月子中心客单价在 5 万元以上，且为预付费模式，现金流状况好，靠口碑获得转介绍客户，这些特点和教培行业类似；月子中心负责人刘冬梅此前在猿辅导也带过 4 万多人的辅导老师团队，有做大规模、标准化服务的经验。
在过去，一位在线大班课销售的典型形象是：穿着休闲 T 恤和牛仔裤，每天工作 10 个小时，向家长打出去上百个电话，向他们推销 “30 天提高 10 分” 的应试大招课程。
如今，月子中心销售明华是另一种形象，她外形精致、干练，擅于揣测客户心思，极其耐心、体贴。明华曾在行业市占率第一的爱帝宫任职，现在试图跟上互联网速度。她当过护士，在多家月子中心历练过，接触猿辅导团队后，她发现 “互联网的速度太快了”，仅半年时间，茉莉智慧两家门店就已落地，而爱帝宫用 14 年才开了两家别墅型门店。
茉莉智慧的模式也更轻。传统高端月子中心重投入，常以四五千万元资金租别墅、装修、自建物业，而茉莉智慧采用轻资产模式，投入更少也能更快扩张：华尔道夫店和五星级豪华酒店合作、朝阳大悦城店则和英国物业合作，根据客户数量提前订房，两家店投入不到一千万元。
茉莉智慧服务的极致程度也超过明华待过的所有月子中心，以往她一天至少接待 10 位客户，每位客户服务 30 分钟以内，现在一天最多不超过 3 位。月子套餐客单价最低 10.88 万元。她曾陪伴一位准妈妈在月子中心门店体验了 13 个小时，等她下决心，拿下订单。
明华的话语体系正在被互联网改造。在别的月子中心，她逢人便称 “总”，在茉莉智慧，不管是领导还是同事，她都称 “老师”；每接待完一名客户，都要 “复盘”，以形成 “业务闭环”；为了搞清楚 “有钱人想要的是什么”，她还会专门去奢侈品店、高端 SPA 店体验服务，以 “复用能力”。
互联网背景的团队能否改造月子中心还有待验证，目前两家高端月子中心门店入住的客户仍在个位数。
猿辅导目前还在研发一款支持多人协同的界面设计工具，对标 Figma，面向设计师群体。Figma 目前估值 100 亿美元。今年冬天，猿辅导投资的羽绒服也将推出第一款产品，面向成人的户外羽绒服，售价数千元。
这些新业务都落在北京看云控股有限公司下，新公司名来源于唐代诗人王维的诗，或许也是 CEO 李勇希望达到的心境：行到水穷处，坐看云起时。
高途 CEO 一年白发，可还想赢
高途本来在北京有十几处办公地点，现在只剩下西二旗文思海辉一处。他一年内头发白了大半，但没有哀叹衰老，而是坚持教育还有 “大场景”，强调自己还年轻。
“双减” 政策落地时，陈向东体现了一个 CEO 的基本素质：保证自己不先崩溃。政策公布前一天，他看到业内流传的一份 16 页文件，读了两分钟就关掉了。有人怀疑那份文件的真实性，他注意到文件的措辞、系统性的表述， 反问，“你见过有这种规格的假文件吗”。他知道是真的，而且严厉程度超过他的预计。
逃无可逃，他想先 “定定心神”。他定了一个好餐厅，想和家人吃一顿安安静静的饭。当晚，高途股价狂跌 63%，好未来、新东方股价腰斩。女儿一直在看新闻、盯股价，他让女儿放下手机，可没用，他和家人离开餐桌，出去走了走。
直到深夜，陈向东才打开那个文件，“咬文嚼字” 地读了一个小时，做了艰难的决定。第二天下午，他到公司开会，宣布决定：一个星期内，关掉全国 13 个地方辅导老师中心里的 10 个。这相当裁掉全公司三分之一员工。中层员工被派往地方处理裁员。
做完该做的事之后，陈向东才开始表露一个人面对突然打击时的真实状态。一个人在会议室里踱步时，他突然觉得 “空荡荡的”，于是给全员写下了一封 3000 多字的内部信，用了 5 遍 “抱歉、难过、伤心”，在裁员沟通中，他数次 “泪流满面”，后来看到员工们互相道别的场景，他也哭了。
接下来的日子里，陈向东在努力地说服自己：虽然自己年过 50，体力、精力明显不如四、五年前，可谷歌 CEO 桑达尔·皮查伊在接任母公司 Alphabet 的 CEO 一职时已经 47 岁，微软现任 CEO 萨提亚·纳德拉也已经 55 岁。他从这些故事里汲取力量，感到 “自己还年轻”。
他研究了诺基亚、惠普等历史近百年的公司，前者经历了 4 次大转型，后者经历了 7 次之多。他在 2014 年创办的高途，经历两次业务转型，“相比之下，我们转的还是少的”，他把 “双减” 后的这轮转型看成高途的 “第三次创业”。
关于财富的得失，他这么安慰和鼓励自己：小时候，家境贫困，房子塌过两次，他和弟弟先险些丧命。房子塌了后也没钱修，冬天西北风呼呼吹，一家人蜷缩在一起取暖。“我今天拥有的一切，即使都被拿走，也比我小时候好得多。” 他常常忆苦思甜。
说服自己后，他需要说服员工。在员工培训会上，他自我剖析：曾登上福布斯排行榜，身价超百亿美元，而现在股价从 30 美元跌到 1 美元。“在不在富豪榜，没有感觉，真的！” 他告诉员工，“到了一定阶段，你会发现这些东西都不是你的，是所有人的。”
“双减” 之后，他说服员工像他一样相信现在是 “高途最好的时候”，因为不用烧钱，能够回归 “生意本质” 了。
2020 年，中国 K12 在线教育行业融资额度超过 500 亿元，这还仅仅是一级市场的风险投资。2020 年 12 月时，陈向东说，“教育公司做补贴不是找死吗？我提供了这么多服务，我还补贴，这哪是商业啊？” 但激烈的竞争下，高途也开始补贴了。2020 年销售费用达到 63.8 亿元，上一年同期只有 11.5 亿元。
“双减” 前，陈向东就尝试踩刹车。去年 5 月的一次内部会议上，他说过去的增长都是 “野蛮增长、粗放增长”，接下来要回归盈利性增长。
“我们总是说自己在做教育，但所有会议谈的都是流量、ROI（投资回报率），这样能称得上是教育机构吗？” 他说。
销售压力让团队急功近利。在一次高管晨会上，有人播放了一段录音，一位销售给家长打电话推销，言语间充满压迫感，“你难道不管你们家孩子了吗？你赚了这么多钱，给孩子报个辅导班怎么了？” 一位加入高途 5 年的中层员工回忆当时的感受说，“天啊，我怎么在这样一家公司？”
高途目前业务重点转向了素养、考研、财经、公考、商学院课程等教育方向，有超过 30 条课程业务线。招聘标准也发生了变化，一位高途员工说，以前的销售旺季，顾问只要能出单不会限制职业背景；现在则大力招聘具有教师背景的人，停止招聘房地产、保险行业背景的销售，避免营销感太强。
成人教育业务相较中小学学科小得多，前者是千亿元市场规模，后者则是万亿元；业务也更难做，不论是考公、考研还是理财，用户学完就离开几乎不会续费，而中小学生则有可能从一年级一直续费到高中，生命周期更长。
员工因此感受到了更大的压力：每一条业务线都需要在一定时间内盈利，否则就会缩减规模；算下来，投入一块钱至少要带来一块五的回报。而之前投中小学学科课程广告一块钱的投入回报甚至只有 7 毛。
陈向东相信未来还会有非常大的场景。虽然描述起来还很模糊，“中国 14 亿人对于美好学习的需求就在那，不能着急。”
有道 CEO 觉得最好的机会来了
有道 CEO 周枫可能是教育行业里少数相对乐观的 CEO。乐观情绪起初是老板丁磊传染给他的。“双减” 政策正式公布后，丁磊在电话里跟他开玩笑说，“最好的机会终于来了。”
接下来的高管会议上，周枫继续传播这种乐观情绪：最危机的时刻是最有机会的时刻，“我们当然要做乐观者。” 在 “双减” 落地当天，他甚至笑着和员工们解读政策。
去年底他说，2019 年公司上市的时候他说服投资人，与其他教育公司相比自己的优势是硬件，“他们不信”，他说，“现在就应该见分晓了。”
“船小好调头，” 一位有道高管说，比拼在线大班课时，他们排行第六，如今中小学学科培训转为非营利业务后，要说拼硬件技术，有道的团队可能更擅长。
2020 年有道大班课长期付费学生只有猿辅导、作业帮的三分之一，正面战场胜算不大，周枫就鼓励团队多做几个业务，其中最突出的就是硬件，有道词典笔、听力宝等硬件去年营收近 10 亿元。
一位有道高管总结大班课竞争落后的原因：“动作太慢”、“不习惯正面硬拼”，而公司对成本控制也较为苛刻。一次丁磊在有道的办公楼下转了一圈，上来后问是否需要这么多保安，几天后保安就被裁了。过去，有道一年投入 15 亿市场销售费用，而一家头部公司 2020 年投入营销费用就近百亿。
重点回到硬件后，周枫对业务更投入了。去年 3 月芯片短缺，原定订单量的一半都拿不到，词典笔断供，他和几位高管飞往深圳，三四天见了十多家厂商，“一天三顿连轴转喝酒”，努力让对方相信有道是一家需求稳定的公司，“不会死，不会跳票”，在接受了 10% 左右的成本上浮后，恢复了词典笔配件供应。
“双减” 后，有道还推出了台灯、平板等新产品，他把自己一半的时间都投入到硬件上，“摔倒了也要抓把沙子”——这也是丁磊激励属下常说的一句话。
不仅仅是有道，高途、作业帮、字节跳动等都看到了硬件的机会，有钱也有流量的字节跳动已经在此折戟。2020 年 10 月，字节推出了大力智能作业灯，使用的是典型互联网打法：用贴近成本的价格销售，用内部打了八折的流量广告推广。可扣掉广告费用来算，大力台灯卖一台亏一台。不过，他们本来就不指望赚台灯的钱，而是通过后续服务赚钱，比如课程、家教服务等。随着 “双减” 政策落地，原本的商业模式走不通了。
“双减” 政策也直接影响了产品本身的吸引力。网易有道、作业帮的台灯都曾设计拍照搜题功能，功能被取消后也意味着少了个重要卖点。
原来专注教育硬件的是读书郎、步步高等传统电教厂商，现在几乎每家教育公司都想尝试教育硬件，暗处还有更多山寨厂商，这让竞争更加激烈了。作业帮今年 3 月上线了喵喵机电子单词卡，两个月后市场上就有 60 多款类似产品上线；作业帮研发耗费了 7 个月，深圳山寨工厂省去了质检环节只花了 4-5 个月，而且还多了读音功能。一个月后，作业帮又赶着推出了有读音功能的二代单词卡。
网易有道硬件负责人吴迎晖说，当面临无差别竞争时，利润就会趋向于零。硬件企业要么挣的是时间差的钱，要么挣的是内容、供应链等特殊能力的钱。
有道词典笔挣的就是时间差和内容的钱。在有道词典内容的基础上，2019 年底网易有道词典笔推出第二代产品，三个季度后，硬件产品收入第一次超过有道词典上的广告收入，单季度营收达到 1.63 亿，成为课程之外的第二大收入。几乎同时，科大讯飞看到了词典笔的机会，其投资的公司推出了阿尔法蛋词典笔，目前阿尔法蛋词典笔销量紧追有道。
通过供应链赚钱的典型是小米。小米为华米科技、云米、石头、九号等供应链企业提供早期孵化支持，包括投入人力、资金等，并与供应链企业合作研发，产品上线后还会通过小米的渠道销售，小米在供应链企业身上赚渠道分成、专利授权、投资回报等多方面的钱。而这一切的前提是小米有强大的的资金、技术和渠道能力，教育企业仍难走这条路。
吴迎晖说， AI 精准学未来可能会成为教育公司形成壁垒的一个路径。通过掌握了学生校内外的海量学习数据，做到个性化分析学生学习薄弱点。可要收集学情需要进入学校系统，且需要数千万的投入。“一旦做成，甚至能挡住小米这种强供应链的公司。” 他说。
科大讯飞 AI 学习机就是在为中小学学生提供教材同步课程之外，提供个性化学情分析，针对学生薄弱点推荐题目、内容，目前年销量已经达到百万台。今年上半年，科大讯飞智慧教育占总体营收 25%，达到 22.05 亿元，包括为学校提供的智慧课堂、英语听说课堂、AI 解决方案、以及面向个人的学习机、个性化学习手册等业务——这已经超过了教育行业头部公司好未来最近一个季度的营收。
过去三年，有道将供应链、设计、销售体系逐渐搭建起来，硬件营收从 1 亿增长到了近 10 亿。周枫期待营收增长到百亿。这意味着有道词笔这样成功的产品，他得做出十个来。
智能物联网是周枫人生中遇到的第三个重要机会。前两个是移动互联网和在线课程，他都没有跑到行业前三。现在他跟团队说：不能再慢了。
一位战略人士丧失斗志了
探索了一年多新业务，一家头部教育公司的战略人士田雨岚（化名）承认自己 “没有斗志”、“认输了”，精神状态明显消沉，她正准备逃离这份工作。每天十一点多下班到家后，她就坐在沙发上玩手机到凌晨一点，周末也不再出门，基本不和父母说话。
一年前，她还信心满满。“双减” 后，“战略” 的地位在公司明显提升了。以前 CEO 主要凭借自己近 20 年的教育行业经验做决策，只是偶尔来听听汇报，“双减” 后几乎每天都会参与讨论新方向。她觉得自己责任变重了，“提着一盏灯，要帮所有迷茫的同事探路”。
过去她研究项目，2-3 周才做一次报告，“双减” 后，汇报频率变成每周，研究的方向从大班课转向合成生物学、直播、Web3.0、咖啡、月子中心、教育硬件、进校等。
多个方向看似都有希望：头部教育硬件有道词典笔一年能有 10 亿元营收，多做几个品类，总能找到 “爆品”；进校方向更是 “势在必得”，“双减” 不过是把学生的需求从校外转移到了校内，公司既有拍搜工具，做过大班课，过去在进校领域也有积累，应该可以 “无缝衔接”。
“双减” 前一个月，听到风声的田雨岚和同事们就开始筹备，几个月的时间内，战略部 10 多人的团队就走访了上百所多所学校。当然，几乎同时，竞争对手们也开始启动进校项目。
这家公司的进校业务提供的主要产品是自动改作业系统，搭配留痕打印机、高拍仪等硬件，帮老师自动改作业。以往老师改作业都是凭经验判断学生的薄弱点，如果用了他们的系统，可以更精准掌握每个学生的薄弱点，布置不同的作业。
进入实践阶段后，问题不断出现：批改能力主要适用于理科，只能覆盖大约 85% 的题目，老师仍需要花精力改作业，这就无法全面收集学生的学习数据，更实现不了个性化定制作业。
在过去，田雨岚和同事们面向 C 端用户，“一呼百应”：只要优化一项产品功能，立刻改善上亿人的体验，数千万人因此留下来长期使用产品。可服务对象变成学校后，需求千差万别。比如，答题格式规范上，一所学校认为题目下第一个字要写 “解”，另一所学校认为是 “答”。这就要求设置不同的批改系统，对应更高的服务成本。
团队过去一年在不断优化产品，效果也有：目前使用的几百所学校中，老师每周试用批改系统的频率从一周 3 次提升到一周 4 次。
田雨岚渐渐发现，进校业务本质上是企业和政府做生意，核心的难点是建立信任关系。
目前进校业务的采购方主要是单个学校以及地方教育局，前者每年教育信息化预算仅数十万，后者根据行政级别高低，从数百万到数千万不等。田雨岚所在的团队早期为了打磨产品，先找了单个学校合作，参加了几次饭局，她才摸清楚其中的潜规则。
一位校长在饭局上带来一位陌生人，介绍其是自己做硬件的朋友，推杯换盏间，校长让田雨岚和这位朋友 “多交流”，她才明白了对方的意思：公司拿下的订单中，得有一部分业务分给这位朋友做。
有些时候，这样的 “朋友” 还不止一位。“一个渠道是校长的小姨子，另一个是校长的侄子，你跟谁合作？” 她说。
和地方教育局合作要权衡的因素更加复杂：不仅需要提供优质的产品，更需要对地方的政绩有所 “贡献”。行业内可参考的是科大讯飞，2021 年智慧教育营收 60 亿元，拿下了安徽省多个订单，为学校提供教育信息平台、智慧教室、智慧阅卷等多项服务，也许是作为回报，科大讯飞把总部落在安徽，引入了多家配套企业，带动了就业，贡献了税收。
田雨岚所在团队考虑过将公司总部签到某个可能达成合作的省份，但搬了一次，第二次和别的省份合作怎么办？也考虑过引入配套企业，但目前业务体量还小，还给不了配套企业太多订单。
“以前这些方式都没玩过，多少有点害怕。” 田雨岚说。
一直以来，教育信息化市场都缺少标杆性企业，因为不论进入学校卖什么，都依赖渠道和关系，这意味着规模化增长不可控，投资机构也就不敢下重注，难有创业公司长大。
田雨岚意识到这是个需要投入十年积累的业务，而自己投入 3 个月研究的一个又一个课题，短期内都看不到什么效果，“什么都没有的时候靠想象还能撑住，一旦要落地，我自己都不相信能做好，怎么说服老板？”
她身边的不少同事离开了。公司制定了新的期权激励计划挽留员工：原先期权需要 4 年才能完全归属，“双减” 后新发的一批期权，只要两年就可以全部归属。可公司的主营业务已经剥离，几乎不可能在两年内回到原来的估值。最后连制定这一激励计划的人力负责人也离开了。
她最好的记忆停留在 2020 年以前。大量创业公司试图给教育行业带来创新。多鲸资本统计，2019 年教育行业股权投融资数量达到 300 起以上