企业培训并不全是有趣和游戏，但也许应该是这样。我们中的大多数人都（通常不情愿地）使用过公司的培训系统，浏览50页PPT后，希望能猜出足够多的正确答案通过考试，这样就能回到“真正的工作”中。拿到培训证书时，可能已经忘了学过的东西。但一项新研究表明，正确的游戏化培训可以显著提高员工绩效——持续、认真的培训，包含通过挑战和等级反映进步、即时反馈、积分和竞争等因素。
这项研究由专业服务公司毕马威进行。“领导者为员工开发了一种游戏化的培训工具，但他们不想随便推出，然后猜它是否有效。”研究的合著者、哈佛商学院教授瑞安·布尔（Ryan Buell）解释说，“他们决心要严格测试效果。”
研究涉及24个部门面向客户的参与培训的员工，培训以随机顺序在不同时间推出。这项名为“毕马威环球跑步者”（KPMG Globerunner）的培训，旨在加深员工对公司产品和服务的认识与理解，以便他们更好地发现商机。
员工们为自己设计一个角色，然后到全球各地参加跑步比赛，回答有关公司产品的问题。答出一个正确答案可以获得旅行点数，玩家就能继续前进。员工还可以通过完成迷你游戏挑战获得额外积分，并解锁新关卡；可以选择是否参与游戏，并且可以随时退出；员工也可以任意决定自己使用平台的频率和时间。
为了确定培训对每个部门绩效的影响（如果有的话），研究人员在29个月中，每个月分析五项指标：收到的咨询费、服务的客户数量、创造的总商机、现有客户带来的商机，以及新客户带来的商机。
为了衡量每个部门对培训的利用情况，他们观察了员工花在环球跑步游戏上的时间，以及他们回答的问题数量。为了评估员工对工作的投入程度，他们计算了每个部门中至少登录过一次平台（这表明有兴趣提升技能以帮助实现毕马威的目标）的人数比例，以及平台上线后他们在多快时间内登录平台。最后，他们分析了每个部门的领导是否、以及会在多大程度上玩这个游戏。
分析显示，参与培训部门的咨询费增加了25%以上，客户数量增加了16%，来自新客户的商机增加了22%。越多参与跑步者游戏，员工在工作中的表现就越可能提高。员工培训意愿越高的部门收到的咨询费比其他部门多16%。之前员工就对工作更投入的部门，总商机增加了8%，来自现有客户的商机增加了10%，来自新客户的商机增加了7%。
领导者参与培训也很重要。注册使用平台的部门领导越多，员工注册率越高。这也改善了绩效结果。领导参与更多的部门，咨询费增加了19%，服务的客户数量增加了7%。
下面，研究人员就如何使用游戏化培训提高员工绩效，给出了三条建议。
把热情传达给管理者和员工：
采用游戏化培训前，组织应该强调管理层参与的重要性。在办公室公开玩游戏的领导者更有可能提高员工的参与度和经营绩效。“之前对数字游戏化培训平台的研究表明，它们可能会被视为一种干扰，”这项研究的合著者、哈佛商学院教授塔蒂亚娜·桑迪诺（Tatiana Sandino）表示，“但如果领导者带头登录平台，就鼓励了员工也登录平台。”这样做还可以鼓励员工认为参加培训比不参加更重要。
员工应该在办公时间从容地在办公桌上接受培训，而不用担心被认为在偷懒。“游戏很有趣的事实，似乎与在工作时玩相冲突。”布尔说，“我真的可以在工作时间玩吗？领导者的表率作用不仅说明可以，而且还是一件好事。”换句话说，游戏应该被视为工作的合规组成部分，而不是休息。
在全部门内衡量绩效：
毕马威中，许多员工已经对工作非常投入的部门绩效改善更大。同时研究结果也表明，公司会发现每个人都有一定程度的改善。研究的另一位合著者、哥伦比亚大学商学院的助理教授蔡伟（Wei Cai，音译）表示：“即使在投入度较低的员工中，花在培训上的时间和回答问题的数量也能提升其绩效，无论他们的领导是否利用了培训。”
然而，这些员工的绩效可能不会像投入度更高的员工那样强劲或显著，这种培训并不是解决投入度低的万能药。因此，公司应该制定整个部门的绩效目标，而不是以投入度最低的员工的进步程度来定义培训是否成功。
要有耐心：
不要期待当天或一周就能看到成果。在毕马威，大部分的绩效提升都是在培训推出后的第二或第三季度实现的，之后绩效会逐渐提升。随着员工对课程的掌握和公司产品的了解不断提高，这种累积效应很可能会持续下去。“公司运行这种系统时，需要留出时间，”桑迪诺说，“人们可能无法立即应用新知识。”
毕马威的员工仍在继续使用并受益于培训平台。尽管这项研究在18个月前就结束了。“我们在继续跟踪他们的绩效，” 蔡伟说，“我们看到，在培训推出后很长一段时间内，好处仍在持续。”
关于本研究 《学习还是游戏？游戏化培训对员工绩效的影响》（Learning or Playing? The Effect of Gamified Training on Performance），作者是瑞安·布尔、蔡伟和塔蒂亚娜·桑迪诺，工作论文。
原文见《哈佛商业评论》中文版2023年3月刊。
贾慧娟 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑
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