花费每一笔培训费用时，培训人都应该问自己这三个问题：
怎样做培训，对组织的贡献更大？
怎样做培训，对业务的促进更快？
怎样做培训，对员工的改变更大，员工的吸收转化率更高？
企业办培训就是希望对业务有促进，所以培训班通过丰富个体知识，提升团队战斗力、促进业务开展，进而对整个集团的战略有贡献。
这就是上接战略、下接绩效。
所谓上接战略，就是要对整个组织业务或者战略有帮助；
下接绩效，就是让学员能够实实在在改变行为。
数字化时代，组织学习怎样才能做到上接战略、下接绩效？
培训人应该如何将每一笔培训预算花到点上？
我们认为应该围绕以下五大职能去花，要能知道花的每一笔钱是针对的这个五个职能的哪一部分。
心智迭代
假如把组织比喻成一个人的话，决策层就是大脑。
数字化时代，需要决策层的学习速度远大于整个社会学习的平均速度，因为引领未来的人一定是思想遥遥领先时代的人。
所以决策层要有足够的学习力，才能够赢得未来。
通常一个组织的发展，主要取决于两个人的学习力：
一个是企业负责人，
另一个就是企业内训负责人。
这两个人的学习力会影响到整个组织学习。
因此，怎样让企业负责人的思想持续领先时代，怎样助力其用互联网时代的风格领导团队等，都是需要企业培训设计的内容，由此来对企业负责人进行心智迭代，从而提升思想境界和领导风格。
企业培训要做的一件事，就是为决策者营造一个好的学习和提升环境；
未必要给他们最前沿的课程，关键是要助力其打造数字化时代的领导力和业务能力。
包括必须具备的四项核心能力：业务设计能力、解决问题能力、组织经验萃取能力和复盘反思能力。
解决问题
通用电气有句口号：我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有办法对付它。
决策层的认知和心智迭代以后就会提出一些愿景，但愿景成为现实就要解决各种各样的问题，而组织解决问题，则需要一套方法论的复制。
优秀的组织遇到各种问题都有方法论，这些方法论也都是从解决问题中总结萃取出来的。
如果企业培训部门具备了总结方法论的能力，就自然而然成为了企业内部的“麦肯锡”。
而且优秀的组织还必须得有一个个人版本，就是员工自己解决问题的方法论。
因为岗位能力随时间而迁移，而素质能力是在人身上，而解决问题的能力是一个人真正重要的能力。
这也是为什么一名普通的麦肯锡员工都可以为500强企业做咨询。
企业培训部门应该不遗余力地打造自己独有的解决问题方法论，并且在组织范围内复制，把解决问题当成一种工作语言，要把组织中的所有人变成一种遇到任何问题都有解决方法的人。
形成体系
业务如何开展需要依靠体系，不过体系并不是自然就有的，而是解决问题后从组织经验中萃取生成的。
这里面特别重要的两点就是经验萃取和复盘反思。
通过经验萃取也促进了复盘反思，把经验中的知识萃取出来是组织重要的能力。
例如怎样发现高潜人才，也可以慢慢形成体系。
这需要培训负责人把某个部门或业务板块的优秀经理找出来去投资他们，然后让这些人伴随着企业培训一起成长，等这些人成长起来的时候，企业培训在组织中的战略地位就提起来了，也就形成了企业学习和培训的完整体系。
培训人才一时半会看不到效果，必须要有一个长效机制，要用投资的眼光，投资的未来的业务和未来的人才。
如果不能用投资的眼光去看培训，是做不好培训的。
岗位培训
岗位培训其实就是大家熟悉的人力资源中“选用育留”中的“育”。
但是岗位培训最难的是，讲了很多知识，但学员仍然没有实质性改变。
而学员改变需要有两个重要的维度：输入和转化。
现在的培训误区就在重输入而轻转化。
不管是线上教学还是线下教学都习惯于流于说教，讲一堆知识，但实际上对员工并没有产生太多的改变。
好的课堂里应该是讲和练各占一半，因为只有通过演练把知识转化成能力，才能改变处理问题的行为。
变革文化
主要是变革下的组织能力提升。
组织要变革就意味着能力的转移，而组织变革成功则是源自于人的重塑。
所以变革过程中要对人进行重塑，这其实就是培训工作的最主要部分。
组织不断发展，思想持续迭代，就会遇到很多新问题；
问题多了以后，现有的体系就跟不上了，然后会不断生产新体系，淘汰旧体系，员工的能力也要跟上新体系的要求，淘汰旧的能力结构。
让这些东西不断背离又集合在一起的，就是变革与文化。
变革文化就是要让员工有与时俱进的能力，改掉原来不可适应的文化，育成新的文化，以文化和制度的方式把变革的成果锁定进去。
注：本文根据实战派培训专家田俊国老师《组织学习新范式》视频直播部分内容整理。