项目交付的标准是什么？
通常来说，大部分人（包括项目经理），都会认为是项目验收。通过内部验收、分项验收、初步验收与竣工验收，一个项目就算完成了从0-1的过程，并且得到了所有重要相关方的检查，可以顺利交付给甲方团队，并且具备了获取尾款的资格。
然而，事实真的如此吗？
04：培训工作开展策略
各类培训如何展开呢？项目经理需要完成如下工作。
1.培训需求范围识别
基于上述思路，在项目交付过程中，项目经理要定期协同团队和重要相关方，对项目培训需求进行动态、持续的识别。除了合同规定的培训内容，项目经理需要跟团队一起决策，是否需要其他的培训，识别的过程要紧贴项目事业环境因素及组织过程资产，避免蔓延或镀金。
识别的策略如下：
① 客户方：与客户方积极沟通，基于其当前业务和痛点，也结合客户阶段性的需求（这点要善于观察，与客户保持密切关系），给客户在能力范围内提供培训内容;
② 项目组：与项目成员积极沟通，了解其项目交付的痛点和难点，基于问题，组织资源进行培训。同时，项目经理也要鼓励团队成员自主分享，通过知识共创达到技能提升的目的。
2.培训资源协调
基于培训需求，项目经理应同步开展培训资源协调工作，以免客户提了需求无法满足而引起满意度下降，也避免过度承诺而造成资源浪费。
资源渠道上，可以从以下方面考虑：
① 项目经理：项目经理本身应该能承担起项目一部分培训工作，如项目制度规范培训、项目管理知识培训、项目团队成员培训、文档编写培训等；
② 项目相关产品经理：项目涉及的产品经理可以提供产品使用以及维护相关的培训；
③ 项目涉及的分包方、供货方：项目涉及采购的内容（软件、硬件、中间件），其相关的部署、使用、操作等需要原厂支持进行培训。如原厂无法提供，则项目成员应掌握这部分内容，复刻培训内容至相关方；
④ 项目涉及的行业/业务专家：项目交付的实际过程，有很大一个困扰因素是业务需求和技术需求无法保持一致，因此业务培训是十分必要的，这部分可以拜托项目外的专家，也可以寻求客户的帮助。同时，行业相关的，新技术、时政热点的决议等，也应定期传递给项目所有的关键相关方，让大家的认知可以紧密连接；
⑤ 内训资源。很多乙方团队内部有内训团队或者PMO组织，可以深度咨询、沟通，确定哪些课程或者方法论可以复用于项目组，提升全员的思维能力。
3.培训计划制定
由于项目培训需求是动态、持续发生的，为了保障培训有效、合理且不超出能力范围或资源范围，项目经理应定期制定并更新培训计划，并保障计划能够渐进明细，且有迭代关系。比如产品使用培训，可以按迭代周期组织；比如行业政策培训，可以按项目行进中发生时政热点设计。最后，制定好的计划需要与各相关方确认（客户方、团队、讲师方、具体参会方等），确保达成共识、理解一致。
4.培训课程设计
基于培训需求、培训资源、培训计划，项目经理需要协调资源方进行课件设计，并承担一部分课件质量管理等工作。同时，课程类型，除了线下的培训课，也可以设计一些录播课（复用性强），或者借助新媒体方式，保障资源有效利用，减小浪费。
5.培训结果反馈
培训结束后，项目经理应定期开展项目培训的反馈工作，被培训方是否真的听懂、可操作是反馈最需要关注的内容。同时，对于培训效果，也可以多维度参数估算，确保全面了解和把握，并能在后续培训中予以解答，确保知识点都被吸收。
6.培训抽查和复盘
从总体上看，可以针对重点培训内容进行抽查，复盘培训情况，提升其场景特点和适用的方法论，为后续的项目交付培训赋能。
05：注意事项
培训工作开展还应注意以下事项：
1.培训需求需要动态识别，不同阶段的培训需求并非完全一致，培训计划也需要按照培训需求动态开展，渐进明细；
2. 培训需求要紧贴项目实际，避免出现培训不足导致满意度下降，或者需求超支导致资源浪费；
3. 项目组内部需持续互相赋能，个人贡献经验和方法论至团队，让团队持续成长，让成员有归属感、成就感；
4. 项目培训的最终目标是为了成功交付，保障交付物能确保被客户使用，对业务有益；
5. 培训材料应作为项目中核心组织过程资产，最好设立专人保管，确保知识可以随时调用和查询。
最后，培训不易，且培训，且成长，且珍惜。
作者：阿酱 公众号：一个酱缸
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