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依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。（杨国安：组织能力的杨三角）
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经常听到从事招聘的伙伴在抱怨“现在为什么招个人比吃屎还难，好不容易看对眼的简历，苦口婆心约好时间，又TM被放了鸽子……”，招聘工作者的烦恼心情可以理解。当前招人难，留人难已经不是某个行业的问题，而是普遍存在的问题，也已经成为企业管理的一个严重问题，平衡好企业发展和人才培养的步伐也成为企业当前的主要问题。
近几年，随着各种风口创造了前所未有的商机，过去的十年，阿里巴巴、腾讯、百度、小米、海底捞和京东等企业都有50%--100%的增长。在互联网+的风口上，企业转型也如火如荼，纷纷从制造延伸到服务，从本土市场到全国市场再到全球市场，从传统行业到互联网+等新科技领域……，而企业在实现高速发展和转型的过程中，就必须有足够的具备核心能力和专业能力的人才，如果供给不足，很可能转型转死，很多企业会选择从外部引进一些有经验的人才来解决燃眉之急之急，但是外部人才毕竟供应有限，而且引进人才的成本相对比较高，光靠外部招聘远远满足不了企业的长远人才需求。同时过多依赖“输血”也会给企业自身带来一些挑战，例如因为频繁的高薪挖角外聘，造成薪酬期望节节攀升从而影响内部士气下降、而很多空降兵和原有管理团队及企业文化难以融合等等问题。
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企业在发展到一定规模时，在人才培养规划时，必须要注意平衡企业发展和人才培养的速度。如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱和丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样企业等于是为别人做嫁衣，所以一定要平衡好企业发展和人才培养的步伐。
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很多企业在人才供给和储备“青黄不接”的时，都会犯“拔苗助长”的错误，看着爽就拔一个总监、总经理，这似乎是很多中小企业的通病。在发达国家的管理体系中，一般一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，2-3年不到，可能就被委以高管重任，还美起名曰大胆启用新人，新人在创新上的能力毋容置疑，但是管理是一门科学艺术，不是单凭一腔热血。不信大家可以做一个调研，随便去接触一家公司，可能都会有一堆的总裁、副总裁，装逼一点的还弄个什么VP、某某P。在他们这些企业眼中总裁的价值就是20元一盒的名片，只是一个职位名称而已，他们认为拿着这种名片出去装逼就会被客户待见，殊不知一个真正有实力的人，根本不需要在名片上炫自己多牛逼，因为真正有实力的人即使不炫，他的实力别人也知道，没有实力，在名片上耀武扬威，甚至故弄玄虚的人，除了爱慕虚荣之徒，多半是个骗子，所以说哪天你遇到“世界xxx总会副总荣誉主席、联合国名誉副总秘书长”都一点不奇怪。
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还有很多企业在经济不景气时都会本能的缩减开支，裁员、砍培训开支，经济不景气时开源节流无可厚非，虽然这样做在短期有利于运营成本的控制，但是同时带来的负面影响也不可小觑，例如长期员工能力的提升、归属感、安全感以及企业品牌文化的塑造，搞不好会伤了元气。当经济形势转好，这些企业大都会因为缺乏人才或者人才的能力不够而无法抓住时机。
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接下来有人会说管理书籍经常会拿品牌成功的企业拍马屁，但是我们不能否认很多具有远见和战略眼光的企业通过利用危机产生的机遇，而为企业的人才发展机制成功奠定的基础，比如我们所熟悉的阿里巴巴和腾讯。阿里巴巴的马云，在经济危机时，不仅在美国招揽高端技术人才和商业人才，还积极组织现有管理人员进行标杆学习之旅，参观国内的“最佳实践公司”，这些公司不限于互联网行业。通过标杆之旅，管理人员可以开阔视野，从外部借鉴好的管理思路和方法以提升自己部门内部的管理。而腾讯在经济危机期间，将人才的培养重点放在了人才辅导上，公司要求各层级的领导运用标准化工具和流程，针对下属的发展和业绩提升提供教练式服务。这个辅导计划让各级领导花在员工辅导上的时间史无前例的多，这种做法不仅符合当时经济形势的要求，而且有助于打造公司人才培养的文化，让各级领导意识到自己所肩负的培养人才的责任，也为公司未来发展的需要储备了领导人才。阿里和腾讯这两家企业的做法表明：只要用心，即使是在经济危机的环境下，也能找到培养人才的机遇和方法。
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人才发展模式的四个误区
许多企业投入大量的金钱和时间用于人才发展和培养，但结果却不尽如人意，因此让许多老板对人才发展和培训彻底丧失信心，干脆不安排任何培训了。而究其原因，大多数企业的问题是对人才发展的工作存在四个误区：
1、将人才培养等同于培训课程
一提到人才培养，通常都会把它和培训联系到一起，很多企业经常说我们一年在培训课程上投入多少钱？又有多少骨干读了MBA或各种短期培训班。可是忽略了人才培养方法不是单纯的课堂培训学习，还要有后期的实践环境去支持，如何把培训所学知识技能有效运用到公司实际问题中才是最重要的。
2、将人才培养等同于“做中学”
很多企业由于没有看到培训的效果，干脆走向另一个极端，抱期望于实践锻炼，所谓的做中学，通过“赶鸭子上架，边做边学”，试图通过强压和加大工作难度来逼迫员工解决问题能力和潜力。然而这种方法培养出来的人才，即使可以短期解决运营中的问题，但是长期企业一定会因此付出沉重代价，因为“救火”式的人才，会被塑造成一个“四不像”，什么都能做但可能什么都做不好。
3、人才培养过度依赖人力资源部门
另外也有企业的领导非常重视人才的发展培养，但由于受业绩和生存压力的影响，自身在培养人才上面投入的精力和时间有限，完全把人才培养甩给人力资源部。而人力资源部能做的事情，只有外聘专家或者购买一些课程进行培训，培训的内容是否真正可以满足当下团队的需要则要打一个问号。由于高管和领导不能以身作则从上而下推动人才培养，从而从员工角度来说，领导都不重视的工作在执行上肯定是大打折扣。
4、人才培养过度依赖个别领导的主观判断和方法
许多企业在人才选拔标准没有明确的流程和标准，对人才的评估全凭主管领导个人喜好和主观判断，老板“说你是人才，你就是人才，说你不是，你就不是！” 大多中小型民营企业都存在这种现象，这样的企业内部环境大部分都是结党和“拍马屁”的企业文化。
杨国安教授认为，企业在人才培养的方法上，课程培训与实践锻炼紧密结合，高潜力人才除了定期课堂培训外，还需要结合定期轮岗和行动学习的应用项目，务求理论知识和时间同步提高。人才培养的具体执行和参与性上，必须公司老板和高管领导从上到下去重视，亲身投入实践，参与授课辅导和人才选拔工作，业务发展的前提是人才发展。当企业发展到一定规模后，人才发展和培养必须作为战略去执行。
人才培养机制是企业发展到一定规模时的一个重要的职能，需要更好的认知和在战略层面上清晰的布局， 方能更好的平衡好企业发展和人才培养的步伐。
注：本文为个人阅读杨国安教授的《组织能力的杨三角》读书笔记，其中有个人理解，如有误区欢迎交流指导。下期预告“在人才匮乏带来的恶性循环下，如何保留与淘汰双管齐下”。
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