企业培训是人才培养和业绩提升的重要手段，随着企业规模的快速发展，企业对培训的投入越来越大，对培训工作的要求也更加明确。
为了满足企业战略、业务发展、人才发展对培训工作的需求，但凡成规模一点的企业都在努力打造企业的“自培训”能力体系，即包括课程（Course）、讲师（Coach）和核心人才培养项目（Class）在内的“3C”基础人才培养体系的建设。
这三者之间互相联系、相辅相成，以军事做个类比，讲师是教官或者军事主官，课程是武器装备，核心人才培养项目是军事训练科目，甚至是一场场战斗，学员则是战士，培训就是在军事主官和教官的领导及指导下，战士们拿着先进的武器去打赢一场场战斗，最终也在战争中得到历练、提升。
而“3C”体系中的企业内训师队伍至关重要，对企业知识沉淀、人才培养项目都将发挥关键的作用和价值！
每个公司因为在基础培训方面的需求量和课程量非常大，企业知识管理的迫切性也是比较高，所以摆在企业培训工作面前的首要任务就是建立一支优秀的内部师资队伍。
每家企业都有建设自身内部培训师队伍的需求，但如何高效率、高质量地建设好这支重要的培训基础保障队伍，提升企业培训能力的提升，是每个企业面临的艰巨而富有挑战性的任务。
因为有近十年的大型企业内训师队伍建设经验，近年来也直接服务了多家知名企业内训师队伍的培养工作，总结一下企业在内训师队伍建设方面将经历四个典型的发展阶段，这四个发展阶段其实也是企业内训师培养的四种典型的模式。
阶段 | 阶段名称 | 核心特征 | 对应企业发展阶段 | 培养模式特点 |
1.0阶段 | 业务发展 驱动阶段 | 业务部门为主、自编自导自演、单独的培训赋能 | 企业处于快速发展期，应对快速发展的业务对人才培养的需求 | 师徒制式内训师 “散养模式” |
2.0阶段 | 平台价值 驱动阶段 | 企业培训部门系统化设计讲师培训项目，规范的培养和认证环节 | 企业处于相对的成熟发展阶段，管理职能完善，企业有精力和能力进行师资、课程资源的系统建设 | 认证式内训师 “圈养模式” |
3.0阶段 | 大赛竞争 驱动阶段 | 企业通过讲师/课程/案例大赛进行师资培养，赛训结合、以赛带培新阶段 | 处于转型变革期和移动互联网时代，企业更有效地营造整体的授课氛围，引领企业人才发展 | 教练式内训师 “赛养模式” |
4.0阶段 | 讲师自我 驱动阶段 | 企业通过讲师俱乐部及各种专业技术分会的讲师“自组织”，推动讲师的培训和专业技术向精深方面发展 | 企业处于行业头部地位的成熟发展阶段，企业讲师队伍的数量和质量水平较高，有较高的技术和专业倾向 | 专家型内训师 “涵养模式” |
Ø 1.0阶段——业务发展驱动阶段（俗称“散养”模式）。
随着公司从初创期进入快速发展期，企业现有人才的知识、技能和经验不能满足当下业务的快速发展需要，因此企业会要求经验成熟的员工以“师带徒”的模式快速培养更多的基层员工，首先达到胜任当下业务的需要。
诸如海尔集团在多元化战略发展阶段和国际化战略发展阶段，为了应对企业业务的快速发展对能力和人才的需求，海尔大学制定了培训工作的基本原则就是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
后来北汽福田在2006年推出的“周六培训日”也有异曲同工之处，在这个时期北汽福田业务从单一的轻卡产品线在几年之内快速拓展到了中重卡、客车、皮卡、商务车、重型机械等全系列商用车的集团化业务。
业务的快速发展势必要求员工知识和能力的快速培养，所以公司制定了“周六培训日”的制度，在大小周的作息制度下每个月多出两天的工作日，公司通过制度要求把这两天定为公司的法定培训日，要求公司上下在这一天都必须组织各种类型的应知应会的知识培训、经验分享、技术座谈会等形式的培训。
简单总结一下，企业在业务快速发展阶段，当企业人才培养的体系和能力不是很完善的情况下，企业往往会要求业务和职能的业务骨干率先行动起来，进行必要的知识和经验分享，以满足不断发展的业务对知识和人才的需求。
这时候企业的内部讲师绝大部门没有经过系统培养和正式认证，授课技能存在差距，培训效果参差不齐，但是授课活跃度很高，业务部门“自编自导自演”，一定程度上带动了组织的学习与提高。
小剧场演出
对于处于业务快速发展阶段的企业，发动业务骨干成为第一批内部讲师至关重要，不要过于考虑讲师授课的“姿势”是否优美，只要发动有经验的骨干先讲起来，俗话说“开卷有益”，有授课分享总比不分享要好得多。
如果打个比方的话，此时的讲师培养模式更像是“散养”，人力资源部门还没有足够的精力和能力进行过多的支持和辅导，企业内部讲师也处于原生态的发展状态。
此阶段人力资源部门除了督促各业务积极制定培训授课计划外，面临的挑战是系统搭建内训师队伍培养的机制和讲师能力发展项目，筹划规范内训师培养，全面提升内训师的能力。
Ø 2.0阶段——平台价值驱动阶段（俗称“圈养”模式）。
随着企业的发展，企业从快速发展阶段逐渐进入了成熟阶段，企业人力资源和培训职能也得到了相应的成长和发展，有的企业成立了培训部门，甚至成立了企业大学来专门进行人才培养工作，此阶段人力资源部门或者企业大学看到企业内训师在课程开发和课堂呈现等方面的问题，会采取专项集训营的方式招募优秀讲师进入讲师培养发展计划，开始了正规化培养和认证内训师队伍。
在专项培训班上，通过品牌课程开发和精彩课堂呈现等环节的培训和辅导，帮助讲师快速提升技能和产出课程成果，项目最后对内训师进行认证和办法认证证书，激发了骨干员工做内训师的热情，也提升了内训师队伍的专业能力。
从2011年开始，福田汽车的内部师资培养从“散养模式”的“民间小剧场”阶段进入了“圈养阶段”的“国家大剧院”阶段。
这一阶段，企业从福田汽车LOGO的核心元素——钻石出发，策划和创立了“钻石讲台”内训师培养和认证项目，总体上呈现出专业度高、培训项目系统等“高大上”等特点。
作为具有福田汽车企业特色的内部培训师培养项目，“钻石讲台”也是一款以服务员工为核心的产品和品牌。为了加强员工对“钻石讲台”的认同，我们不仅为该项目设计了logo，还进一步诠释了“钻石讲台”的内涵，将“钻石”与“讲师”的共同属性做了对比分析，点燃员工对项目的认同和期待（见图表1）。
福田汽车内训师品牌“”钻石讲台“”的logo
“钻石讲台”讲师的内涵
为了选拔和有针对性地培养出最合适的内训师，我们开发了“钻石讲台”的选拔标准——“钻石讲台”内训师胜任力模型。该模型注重“软硬兼施”，既对硬性的工作经验和专业优势做出界定，也有软性的基本素养要求，具体包括表达力、研发力和内驱力三个部分（见图表2）。
福田汽车“钻石讲台”内训师之“钻石模型”
在内训师培养2-3月的项目周期中，企业策划制定了完善而系统的培养模式，安排了共计9天的课程培训，培养内训师课程开发和授课的能力。整个项目按混合式学习模式开展，追求“人课合一”，即让课程开发和讲师培养完美结合。在具体的课程开发中，采用“1+1”的课程开发模式，即小组合作开发一门通用能力的“小组精品课程”，讲师个人开发一门专业方向的个人品牌课程。项目结束后，每位讲师都具备两门课的授课能力。
福田汽车内训师培养基本上可以概括为“C-circle”动力圈，包括课程开发（Course）、案例沉淀（Case）、讲师选拔（Coach）、培养项目（Class）、传播（Communication）和认证（Certificate）六个基本步骤。
培训项目的认证条件非常高，设计出了“PDCA”的认证流程，即第一步培训过程中的日常表现过关（Performance daily），考核学员参与项目过程中的出勤情况、作业完成情况、课程开发进度和质量等；第二步演示呈现关（Demonstration），学员必须通过课堂汇报；第三关是实战检验关（Check），即安排每位讲师实实在在讲授一次课程，学员满意度达标后方可过关；第四关就是认证环节（Approved），讲师通过认证，获得讲师资格证书，与公司签订服务期。
对于“钻石讲台” 的项目运营，企业采取了整合式营销传播的方式。线上主要采用视频宣传片、活动新闻报道、数字化媒体营销，通过互联网端和微信公众平台推送；线下则围绕培训项目，通过条幅、海报、电梯电子屏、易拉宝、宣传单页、讲师邀请函以及企业内部刊物等形式进行传播。
在多年企业大学的运营过程中，还总结出“六脉神剑”的方法论来打造企业大学学习项目的品牌（图表3），提高企业内部对培训项目的认同和参与度，最终提升学习项目的培训效果。
企业大学学习项目品牌设计之“六脉神剑”方法论
此时的“钻石讲台”内训师培养项目，整体专业水准较高，对于内训师能力的培养较为系统规范，在内部形成了一定的品牌影响力。 但因每年参与讲师培养项目的师资有限，企业内训师队伍在内部的品牌影响力还是不够，也仅是小范围的“精英讲师”能参与到项目中，这阶段面临的挑战是最大限度带动员工学习，塑造公司内部授课氛围。
在平台价值驱动的“圈养模式”阶段，针对存在不够接地气、讲师授课氛围不足等问题，如何让全员共“嗨”？借鉴“我要上春晚”式的全民运营和竞技模式，或许是个不错的方法。
Ø 3.0阶段——大赛竞争驱动阶段（“赛养”模式）。
随着企业以市场为导向的快速发展阶段的结束，企业要想顺利进入以管理和技术为导向的内涵式增长发展阶段，必须要对公司的组织、业务流程和人的能力进行全方位的变革与转型，企业在转型变革期需要更加快速、全面地建设内训师的队伍。在2013年全面进入移动互联网的阶段，企业人才培养模式有了更多的思路和实践做法。
此阶段为了在全集团最大化塑造授课文化的氛围，节省线下项目的时间、费用成本，扩大内训师培养发展项目的价值和影响力，需要借助互联网的活动事件快速拉起氛围和影响力。
那么企业组织讲师和课程大赛活动就很有必要，企业进入了“赛训结合、以赛带培”的新阶段，按照”互联网+”的理念，培训向营销转型，每届大赛直接和间接参与人数众多，培养和带动新讲师效果明显，极大提升了企业内训师的知名度，也提升了公司的授课氛围。
每一年大赛几十场比赛，几百人参加比赛，成千上万人会通过观赛、投票支持、亲友团等多种形式参与进来，影响力可见一斑。另一方面，参赛的讲师要想获得好的成绩，就必须认真研发适合自己的课程，按照精品课程和微课的模式开发和打磨自己的课程，一个赛季下来产出几百门优质的课程问题不大，而且通过“赛训结合”的模式，企业大学会在比赛各环节组织集训和定向也快速提升了参赛选手的课程开发和课程呈现技能，为以后的课程开发和授课打下了坚实的技能基础。
2014年开始，福田汽车内训师培养进入第三阶段——“我要上春晚”。该阶段以用户为中心，配合“互联网+”时代的产品化设计和娱乐化运营，以“福田好讲师”大赛为载体，开启内训师培养的新模式。
“互联网+”时代开启之后，企业中的培训项目也逐渐转变为以学员为用户的体验式学习活动。对于“福田好讲师”大赛项目设计而言，项目设计的理念进化是当务之急。
首先，培训项目也是一款产品，要创造出让用户尖叫的培训产品，设计者的“产品思维模式”不可或缺；
其次，在项目实施的过程中，也可对学员进行粉丝化运营，让培训项目接受粉丝的点评、投票和参与；
再次，培训项目要实现“平台化运作”，以平台思维，让用户在平台上创造价值；
最后，要发挥社群优势，用社交网络加强学员之间的连结与沟通。
结合互联网思维，如何更好地实现员工之间的互联互通，在公司内部营造“人人为师”的文化氛围？我们以大赛为载体，每年通过不同的主题，让“最炫讲师风”席卷公司各个角落。
“精品课程，我代言”“移动学习，微课来袭”“人课合一，闪耀讲台”和“育三好品牌，助业务未来”，是近五年“福田好讲师”大赛的主题。大赛的运营方式也是逐年进化的：从微信投票调动员工积极性，到启动视频点播动态扩大覆盖面，还有“最佳单项奖”“人气王”打造个人IP，借大赛的形式，有效补充了“钻石讲台”培训班的覆盖度低、内部氛围不足等问题。
从讲师培养的封闭的“圈养模式”到半开放的“赛养模式”，企业内训师队伍建设实现了快速的发展，也快速营造了整个公司的讲师文化和成果产出，带动了企业的培训工作。但讲师的培养和发展还需要借助公司的推动力量，如何让讲师自主地成长和发展是摆在公司面前的一个问题。
以上是企业内训师队伍建设比较典型的三个发展阶段，也是讲师培养的三种不同的模式，而且这三种模式会在企业中并存发展，业务部门日常的培训还是“民间小剧场”式的业务分享模式，业务部门在日常自主安排灵活多样的培训项目，内部讲师活跃在大小课堂之上；企业大学每年也会组织几期专业的认证班，确保内部讲师培养的专业度和规范性；还有就是公司继续做好“我是好讲师”大赛，通过赛训结合的方式让内训师培养更加接地气、产生更大的内外部影响力。
Ø 4.0阶段—讲师自我驱动阶段（“涵养”模式）。
随着一些行业头部企业的快速崛起，组织人才培养的视野不仅要满足企业内部人才培养的需要，也要对企业“共同体”，即以头部企业为中心的企业群进行必要的培训和赋能。在当下生态型组织的要求和启迪之下，为了满足范围更广、专业度更高的培训需求，在内训师走得比较靠前的公司逐步建立起内部讲师的生态组织——讲师俱乐部，进入内训师培养的“涵养模式”阶段。
经过多年的培养和项目沉淀，企业拥有了一大批专业素质高、培训意愿强的师资队伍。他们不仅拥有多年管理和专业的岗位经验和知识，而且经过系统学习、认证成为一名合格的内训师，具备较强的企业知识萃取、课程开发以及授课表达等讲师专业技术和经验。
内训师队伍“钻石讲台”俱乐部
在内训师的长期授课过程中，每位讲师也逐渐形成了自己的授课风格和独特的授课技巧。除了培养和推动讲师积极授课之外，企业大学还要推动优秀内训师进一步研究企业在知识经验萃取、课程开发、授课表达、学员学习动机、内训师成长等方面的技术、方法，不仅贡献和帮助内训师队伍的成长，也要推动企业大学的教学技术的发展。
企业讲师俱乐部下边根据讲师的技术专场及授课类别又可以从横向和纵向划分为不同的技术小组，如纵向的通用课程开发小组、技术课程开发小组、党建及文化课程开发小组；如横向的成人学习心理研究小组、实训教学研究小组、案例教学研究小组等。
在讲师俱乐部机制之下，企业内训师自主开展工作，各专业技术分会积极进行专项研究，在讲授课程之余，不断研究和精进自身的技术能力，过程中与行业专业的咨询培训机构、职业讲师和学习技术专家一起合作开发新技术、新方法，逐渐提升了企业大学的教学水平，推动组织人才培养向着更加专业化的道路上发展。
企业讲师队伍培养要围绕企业的不同发展阶段所面临的核心任务来开展，培养的策略也要应时而变，逐步推动组织能力的核心保障机制——内训师培养机制从“散养模式”向“圈养模式”、“赛养模式”及“涵养模式”逐步发展，以讲师队伍培养为抓手，推动企业的课程开发、案例萃取、核心人才培养的人才培养体系的发展，进而推动组织能力发展和提升组织的绩效表现。