随着时代的发展，科技的进步，如今，经济领域的高级决策者们，包括公司的首席执行官、人事总监、首席培训官、以及各个的组织和机构，都不得不面对这样的一个问题：如何打造铁打的营盘、什么才是培养高绩效员工，最省时、省力而又效果最佳的人才培训体系呢？
本期为大家介绍【企业培训体系建立】，帮助每家企业打造一套属于自己企业培训体系，总共为3 部分：
Part1：培训体系设计的指导思想与需求调研
Part2：训形式、培训内容、培训方式
Part3：培训的计划、实施和管理，培训效果评估
培训体系的构成主要包括这些内容：
培训组织机构：企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。
培训课程体系：企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。
讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。
培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分——软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。
1指导思想与需求调研
培训体系设计的指导思想与需求调研
设计的指导思想
一、体系设计的原则
1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。
2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。
3、体系设计的针对性原则：
■ 培训内容的针对性
■ 培训形式的针对性
■ 培训对象的针对性
二、一个中心和两个基本点
培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。
1、“以员工为中心”
培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。
“以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。
2、“分析培训需求、确定培训目标”
通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。
3、“培训效果评估”
培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。
培训需求调研
一、培训需求调研流程图，见下图：
二、培训需求的路径分析
1、战略分析
面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。
2、人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：
3、任务技能分析
编制职务说明书和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源，职务说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。
4、绩效分析
企业员工绩效考评体系，强调企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。
公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效评估体系实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。
5、现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，
例如：公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。
6、重大事件分析
重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。
确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。
7、职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：
三、培训需求调研的方法介绍
1、访谈法
培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。
1）访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。
2）访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。
3）访谈的遵循以下步骤：
a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b、确定访谈对象及人数；
c、准备好访谈提纲；
d、整理并分析访谈结果。
2、问卷法
1）问卷调研遵循以下步骤：
a、培训实施者列举所有想要了解的事项；
b、将列出的事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d、对卷进行编辑，并最终成文；
e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
四、附表
附表2-1《员工个人发展培训需求调查表》
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培训形式、内容和方式
1.培训的形式
培训的形式是多种多样的，关键在于找到一条适合公司培训的模式。
培训的形式如下图所示：
一、职前教育
1、职前教育的必要性
职前教育是员工在公司中发展自己职业生涯的起点。职前教育意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应公司的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。
公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。
2、职前教育的内容及程序
1）职前教育开始时，高层管理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工可以对公司具有的期望和公司对员工的要求。
由人力资源部进行一般性的指导，人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的问题，包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等。
在介绍公司概况时，应该包括公司董事长的欢迎词、公司的历史和现状、公司的发展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范和目标、公司的组织架构系统等。
所介绍的各种政策和规定包括：加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等。
2）由新进员工的直接上级执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
3）举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解公司和工作的各种信息。
4）将新员工分派到各工作部门和职位，进行职位技能培训，进而确认上岗资格。
3、职前教育的形式
职前教育的形式有简单的口头介绍，也有手册形式的正式计划。
二、在职培训
1、在职培训的优点和缺点
■优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。
■缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。
2、在职培训的程序
三、脱产培训
1、外派学习
■外派短期培训：公司出资，选派员工到公司外参加短期培训班。
■外派长期进修：公司出资，选派员工到公司外参加长期进修，或到一些大中专院校学习。
■外派留学：对公司重点培养的人员，选送到国外留学、进修。
2、公司内部学习
■公司内部组织学习：其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。
■外聘培训机构培训：其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。
四、自我开发
自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。
五、附表
附表3-1：《特殊工艺操作人员上岗资格确认记录》
附表3-2：《特殊岗位上岗培训和资格确认情况表》
2培训内容和方式
一、培训的一般内容
培训的一般内容包括：知识、技能、态度和行为模式
员工的成绩=（知识+技能+行为模式）×态度
如下图所示：
1、知识（KNOWLEDGE）
1）对普通员工来说，应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。
2）对各级管理者来说，应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。
同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。
此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。
还应具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
2、技能（SKILLS）
要运用知识就要具备一定的技能；作为一名管理者技能结构的构成是相当复杂的，主要包括：
■ 筹划和决断能力
■ 改革创新能力
■ 灵活应变能力
■ 人际交往能力
3、态度（ATITUDES）
态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。
4、行为模式（BEBAVIORAL PATTERNS）
即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。
二、分层级培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；分层级培训在公司中是定期进行的，或一年一次，或一年两次；对公司每一位员工来说，都有资格和机会参加不同层级内涵的OFF-JT，借以达到各自职业生涯的深层次境界，分层级OFF-JT可以说是一种轮训，是员工终身教育的具体体现：
1、分层级培训的特点
■ 强调培训对象的管理等级；当员工即将进入某个管理层，担当某种职务时，一次脱产的教育培训
■ 强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力
■ 强调标准化、规范化的教育培训
2、各层级管理人员培训内容侧重点
三、分职能培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；
1、分职能培训的特点：
■ 强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训
■ 强调教育培训内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么
■ 强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要
■ 强调培训的灵活性
对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身未来发展目标和外界形势，既有的放矢、务求实效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。培训的内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能，各职能部门可以“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需求实施培训。
四、培训的方式
1、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种
1）高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等形式；
2）也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。
2、中层管理人员的培训方法主要有:
1）工作轮换：根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对公司各个环节的了解，使职能管理人员“通才化”。
2）多层参与管理：将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议，供公司市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和经验。
3）在职辅导：由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和管理的机会，提供帮助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，避免产生较严重的人才短缺问题。
4）此外，各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。
3、基层管理人员和基层员工培训的形式：
为提高基层管理人员和基层员工的素质和能力所进行的培训，并不仅限于对其进行课堂似的教学，还可参考以下几种方法：
1）举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。
2）鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格。
3）每次派出50名左右的基层员工，花几天的时间去参观某个行业展览。
4）经常组织员工开展创新竞赛活动。
5）让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。
3计划管理、效果评估
培训计划及实施
与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手