文 / 华彩咨询 白万纲
引言
众所周知，人才的培训教育是企业人力资源开发和获取高素质人才的原动力。
人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，集团总部及子公司各部门都要成为学习型组织，这一概念已成为集团型企业成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域的地位在全球范围内的确立。现代化的集团必须重视对组织内人员的培训规划。
集团型企业的培训体系一般都分为多个层次：集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系和孙公司的培训体系等。
就集团总部而言，既要管理集团总部培训体系的实施，又要协助子集团和孙公司建立的培训战略和各自的培训体系，并对其培训体系中相对比较重要的培训事项，比如派部分核心人员去外面读书或接受高档次培训，包括引入一些外部讲师到集团里讲述重要课程，或联合开发一些课程，等等。这些工作都要由集团总部来统筹管理，层次非常复杂，涉及的面也比较宽，从新员工入职培训，到升迁前拓展培训，到高级管理者的领导力培训，最后到核心层培训。
集团必须用培训来解决自身的发展问题。培训之所以如此重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学、我们的社会较难培养出恰恰适用的人员，人才进入到企业后，企业往往不能直接任用，还要经过一番培训，才能让他发挥最大的作用。
企业在建立培训体系时，根本命题就是，如何把社会上基础素质较好的人员，经过企业的培训，使之成为价值能够最大化的熟手。越是多元化的、个性化的、有自己一套文化的企业，越要形成自己的一套培训体系，否则，即使得到较高素质的人才，但这些人可能经过很长时间仍不能融入到企业中来，他们难以理解企业的价值观，难以融入企业的文化，难以形成企业特殊业务所对应的特殊技能。所以，企业必须进行再培训，而这就需要企业建立自己的培训体系。
传统的培训体系包括以下六个主要阶段：制定培训规划，服务于人力资源战略，服务于绩效发展，课程体系建设，培训资源分析，培训方案和平台建设。企业的业务越多元化，企业越需要个性化的工作方法来支撑，越需要培训体系的支撑。
【壹】集团培训体系的实质
一、集团培训体系的实质，应该是不拘一格的学习体系。
不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单模式。它事实上是一套学习体系，通过间接的学习，去学习他人总结出来的一套更成熟、更高效、更专业、更系统的方法论。
更好的方法论，既可以通过讲师用嘴讲出来，也可以通过编订音像教材或图书来学习，还有些公司表面上不建立这种知识管理体系，而一直让个人掌握知识，但要求公司实行导师制。比如说很多台湾企业里面，引入学长制，新员工来了以后，指定一个学长带他，在他转正之前，他的一切的所作所为，他的业绩和学长的业绩挂钩，在他转正以后，事实上他终生就是这个学长的学弟，而这个学长，在一定程度上对他的职业发展负很多责任，包括以后他要辞职，那么这个学长还负有说服他挽留他的责任。在这样的企业里面，他不强调把公共知识提炼出来，但他强调每个人要通过工作关系或在职辅导的方式传承知识。这也是一个培训体系。
二、集团培训体系是立体的、多层次的、多层面的学习体系。
我们不能狭隘地理解培训体系，因为集团业务范围大，涉及面多，层次多，所以集团培训体系就是一个小宇宙，由很多层面构成，是立体的、多层次的构成。很多大集团为什么不得不把培训部单列出来，甚至把培训部单列出来，还将企业大学或管理学院也单列出来？就是因为集团的培训已经成为非常庞大的体系，再挂在人力资源部下面，已经没办法高效管理了。
三、集团建立培训体系，应先制定集团的培训战略，再制定培训计划。
企业建立培训体系的时候，首先要制定培训战略，从集团总部、子集团、孙公司几个层面，将企业怎样培训，高级人才怎样培训，中级人才和初级人才怎样培训，怎样的投入，每个层面获得怎样的培训效果，形成一个总体的集团培训战略。
培训战略拿出来以后，再制定三年的培训计划，分别制订出集团总部、子集团、孙公司的培训计划。最后制订出详细的年度培训计划，这是培训体系里面的关键。在整个过程中，集团总部要把握各子集团之间培训体系的协同关系，比如哪些课程是公共课程可以合在一起，哪些行为可以合在一起，哪些内部讲师可以共享，哪些教材可以联合开发，这些举措要由集团总部来协同。
四、集团应重视内部讲师体系和外部讲师体系建设。
在培训体系建设过程中，我们重视企业的内部讲师体系和外部讲师体系建设。就培训而言，既要引入社会的公共知识，又要给员工灌输专业化知识，要解决企业在商海里搏击所获得的经验，如何有效准确地传递给员工的问题。
内部讲师体系和外部讲师体系是整个培训体系里的关键，越是培训做得好的公司，越是在行业里有影响力的公司，其内部讲师体系所占比例越大，从人数上面，从承担的教学任务上面，从承担的责任上面，内部讲师已经扮演了重要的角色，而外部讲师的角色逐渐变轻。
五、打造多层次的集团培训体系，具有更重要的意义。
从层次上，从新入职人员的岗前培训、入模培训，到整个集团适合自身管理的应知应会培训，再往上到干部升迁前的培训、干部胜任力的培训，再往上到领导力培训，以及其他的战略性拓展培训，整个培训体系是一层一层上来的，越是高层次的培训，对参加的员工来说越像是一个福利，员工必须满足一定的条件才能参加这些高层次培训。如果所参加培训的课时与职位升迁等挂钩，那么其福利的特征就更明显。
【贰】集团培训规划
所谓集团培训规划，就是指对集团组织内部培训的战略规划，集团培训规划必须密切结合集团战略和人力资源战略，从集团人力资源战略出发，满足组织及员工两方面的要求，充分考虑集团资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。
一、集团培训规划的困惑
越来越多的集团型企业已经认识到人力资源在企业发展中的重要地位，开始积极探索更有效的人力资源培训的方式、方法，但却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，使得集团型企业在开展员工培训过程中，难免出现水土不服的现象。
近年来，集团型企业对培训的重视和投入越来越大，培训效果却不尽如人意。集团在选择培训时对自身的需求不明确，盲目选择培训课程，很多是应急式培训，常常是“流行什么学什么，别的企业学什么，我们就学什么”，甚至拍脑袋决定培训内容，花了许多冤枉钱，培训却没有达到想要的效果，或发挥出应有的价值。据不完全统计，约有70％的集团选择了70％以上不需要的培训课程，造成上述问题的原因，关键是缺乏有效的培训需求分析。
华彩经过长期研究认为，在集团型企业的培训规划管理过程中，大多集团型企业一直存在着诸多困惑——如何结合集团的发展需求，制定合适的年度培训规划？如何切实地满足集团内部员工职涯发展的需求？如何使集团型企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？集团型企业培训规划究竟该怎样进行？
二、如何进行培训规划
(一) 要从思想上重视培训规划。
集团型企业要想做好切实可行又能够为集团带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要将培训看成是可有可无的事情。一个好的年度培训规划绝不仅仅是一些培训课程的组合，让人抓不着重心，或感受不到与集团绩效的关联性；一个差劲的年度培训规划往往会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效的培训规划。
(二) 落实好责任部门与责任人。
提供必要的组织与人力资源保障，是做好培训规划的重要前提。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责部门，要建立责任制，明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相关的工作经验和高度的工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训预算，要善于协调与生产部门及其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来说，负责集团型企业培训规划的人应该具备以下基本素质： 1、了解集团的发展历程和发展战略，熟悉集团的文化； 2、对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师； 3、掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况； 4、掌握培训预算管理和培训实施管理； 5、掌握培训评估的主要方法和手段。
(三) 要营造良好的培训氛围。
作为培训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标：首先，要让集团高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过；其次，要能够吸引广大员工参与并激发他们的热情。在这个过程中，要了解制订培训规划的必要步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事半功倍，而且可以监测和监督培训规划的合理性和有效性。通常来说，制定集团的培训规划主要有以下七个步骤： 1、了解员工知识、技能构成状况及学习发展意愿； 2、结合公司战略目标及策略确定培训目标； 3、将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求； 4、初步拟订培训规划； 5、上报审批，发现问题及时修正； 6、执行过程中及时修正不妥之处； 7、每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划。
(四) 界定目标和内容。
清晰界定培训的具体目标和内容是做好培训规划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析，来界定培训目标和培训内容。
组织分析，就是对整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所在；工作分析，主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备哪些必要的知识和技能，以决定培训目标；个体分析，就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差距，以决定培训内容。
总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要，界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。
1、企业培训的目标与内容： (1) 培训目的、目标及要求； (2) 培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人； (3) 培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其它方式； (4) 培训内容：对员工培训销售技巧、产品知识、营销策略以及其它内容； (5) 明确培训评估方式。 2、企业培训的主要评估方式： (1) 学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）； (2) 培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）； (3) 培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）； (4) 培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。 3、培训奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其它的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理。
(五) 重视适当培训方法的选择。
一般的培训服务商都是根据自身的情况提供培训方法，而企业必须要有清晰的头脑，根据企业实际来选择培训方法。每种培训方法都有不同的侧重点，必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性。培训方法选择得适当，不仅可以满足培训目标的实现，还可以更贴合集团发展的需要。
(六) 重视培训学员的选择。
除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上，学员要具备可塑性，这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训目的，而且对他的投资也会提升企业的培训成本。
(七) 重视培训讲师的选择。
选择合适的培训讲师，对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明，聘请各级管理人员当培训教师是一种有效办法。因为管理人员掌握了培训方法就会更加关心职工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。当然也可以聘请专职培训讲师。
(八) 制定培训规划表。
制定培训规划表的目的，是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然，也便于在培训期间安排好企业其他工作。
【叁】集团培训管理
一、集团培训体系的三级管理
(一) 集团层级
在集团培训体系构筑中，就集团总部而言，一直着力服务于各子集团，集团总部协助各个子集团培养产业型人才群，以及进一步帮助子集团下面的孙公司建立内部的职能型人才群，根据集团战略以及集团能力建设需要，集团总部指导、协助子集团与孙公司培训体系与推动培训计划的实施。
(二) 子集团层级
子集团一方面要完成集团总部交办的任务，要有效的促进子集团内部的学习，要通过培训，促进员工的发展，不能老是通过交学费来发展，很多是要通过学习来发展，甚至要在工作中有所领悟，总结经验，应用到实际工作中。
就子集团而言，一个非常大的战略任务是专业化建设，要做到业内，至少区域里面专业上的领先。所有的企业经营都有极化、锐化的特征，必须做到行业前几位，才可能获得较高的回报，否则高回报无从谈起。企业在这时候就要解决如何进行专业化建设，以及如何通过培训促进专业化建设的问题。因为挖一流的人才，挖优秀企业的人，固然相对比较便捷，但是挖来人才后，能不能尽快入模，能不能留得住。即使企业特色到在某个企业里展现出了高技能、高表现、高业绩的人才，也不一定能请他来自己公司。所以，企业更要进行专业化建设，挖人只是权宜之计，系统解决要靠能提高企业自身专业能力的培训体系，这是子集团必须明白的。
(三) 孙公司层级
孙公司必须要把握，一方面积极参加子集团或集团总部开设的很多公共课程，提高员工的基本素质；另一方面，要根据孙公司的生产经营特征，自己培养一些重要的中层干部，提升员工应知应会和专业技能培训能力，提高员工的工作效率。
二、加强对真实培训需求的管理
这里需要特别强调真实培训需求的管理。每年集团在做培训计划时，会发很多问卷，要求子公司、孙公司把培训需求报上来，然后合并同类项，哪些公共课程可以放到集团层面上来进行，哪些由子集团各自进行，哪些是划拨经费由孙公司自己来组织。
但集团往往忽略了，收集上来的培训需求的过程未必是真实需求。如果不结合集团战略来进行分析，不结合一年以来集团运营的成败得失来分析，不结合每个部门和下属企业在经营过程中遇到的实际问题来分析，尤其是针对下属公司的核心人员在成长与发展过程中碰到的瓶颈来分析，单纯地发调查表下去，往往调查表本身就会误导决策者；往往发现用调查表进行调查，总是得到一个平庸的结果。很多集团都豁得出来，对培训课程进行真金白银的投入，但在培训需求管理方面，却会常常掉以轻心。
为什么这么重要的环节上，大家却失之交臂了呢？因为我们做培训课题的时候，从一开始产生了误导，产生了思维定式，而没有根据企业碰到的实际问题来进行培训需求的设计。其实，有很多培训需求用不着下属公司告诉我们，我们就知道，下属公司的周转率出现问题，或新品开发遇到问题，或客户管理遇到问题，那么肯定需要这方面的培训，而不是其他的。
三、注重培训的针对性，侧重内部培训
建立一个有效的、针对问题的培训大纲体系非常重要。所谓培训大纲体系，不仅企业要知道今年要进行哪些管理方面的培训；还要具体到管理实践过程中有哪些问题点、疑难点。这些疑难点和问题点就是培训大纲的关键，企业一定要去调查，去走访一线，把这些大纲总结出来。
就企业而言，并不需要听某个讲师自己发明的一套体系，要听到的是某个讲师从他的专业纬度上对企业关注的问题所进行的研究。所以，企业从外部采购培训课程时，应该把企业的培训大纲给他，这个培训大纲不是一个框架，而是企业通过这次培训需要解决的问题点、疑难点，要求讲师根据问题点和疑难点来备课，企业通过预听觉得适合自己后，再来企业进行讲授。企业在组织内部讲师开发培训课题的时候，亦应如此。
内部讲师不要一站在讲台上，就滔滔不绝讲自己是怎么做的，讲得再趣味生动，如果不能帮助其他有疑难的人解决具体问题，效果也是要打折扣的；在开发课题时，能不能针对这些问题来开发培训课件与培训形式，很关键。这都是集团总部根据培训需求管理，建立的培训大纲中需要明确的。培训大纲就是满足于企业培训的实际问题，针对于目前出现的管理问题，环环相扣的。
四、建立培训效果的评价体系。
培训效果的评价，必须与绩效挂钩。但如何与绩效挂钩，却是个难题。通常我们很难把培训效果与绩效挂钩，一方面，较难找准对应的绩效考核要点；另一方面，较难判断培训到底有没有产生效果。因为绩效出现的具体问题有很多原因，既不能简单地归咎于培训，也不能简单地归功于培训，要怎样才能把培训的效果分辨出来，怎样通过一些焦点事件、焦点人物访谈，发现培训对他们的影响与帮助有多大，从而建立一个新的、区别于以往的培训评价体系，已经是企业的培训管理人员的一个重大的挑战。
不是现场给培训讲师打分，这个通常的习惯性工作过于形式化。很多企业的培训人员已经变得形式主义，只要场面搞得热闹，只要讲师打分较高，老总就感觉到，这场培训比较生动，可以打高分了。这种倾向必须摒弃和纠正。
【肆】集团内部管理学院
集团内部管理学院，作为集团里面进行培训管理体系打造的时候关键环节，它的作用日益明显，可以说是集团培训体系皇冠上的明珠。
一、集团内部管理学院是外部无法替代的自我服务式培训中心
一般来讲，集团建立内部管理学院的根本用意是，中高级人才不可能依赖社会或大学的供给，必须自己培养出来。集团必须像生产罐头一样，大批量地生产个性化的人才，以满足发展所需，这是集团人力资源管理的根本，不在于外部获取，取决于内部供给。
集团在发展过程中，在行业中还处于中下游时，大部分企业是同质化的。但当集团走到行业的领先行列后，每个企业都有自己独特的商业逻辑、发展主张，都有一套非常个性化的东西。就像有些企业招来北大的学生却用不好，不是北大不好，也不是这个企业不好，而是因为北大精英教育理念也许并不吻合企业人力资源要扮演螺丝钉的价值观，二者之间发生了冲突，
所以，行业里面的领先者，行业里面有特色的企业，会发现社会上的公共价值观有时反而不利于企业更好地用人。换言之，企业用人，首先要有一个价值观输入和更新的过程，还要有一个重塑人才能力与价值观的过程，按照彼德・施瓦茨的说法，就是用集体梦想拉动个人梦想，让个人梦想抬得更高，融入到集体梦想里来，用集体愿景、集体梦想抬升每个个体的追求，只有这样才能大批量地生产干部。
这就给企业提出一个要求，不管企业是真金白银的地建设企业大学或管理学院，还是虚拟地做一个类似机构，很多讲师是外部聘请来的，很多培训课程是外部供应商提供给企业的，企业的角色只是组织。不管哪一种方式，企业走到一定的高度后，中高级人才都需要自己培养。
而企业自己培养中高级人才时，要明白这类培训的重点不是公共知识，甚至很多企业内部管理学院里的知识有可能只适用于本企业，移植到别的企业适用性可能就不强了。这样的培训体系可能更好，它是为企业自身服务的，有强烈的个性化特征，它所宣传的理念、所强调的技能和重点一定与企业自身的业务密切相关。
自我服务是内部管理学院的最基本特征。内部管理学院的培训课程，从较低级的基础课程，到高级的专业化课程，越往高走自我主张性越强，越充斥着该企业高管层在纵横商海过程中所获得的独特、个性化的认识，它是一个非常强大的自我知识体系，事实上等于把高管层们多年获得的管理经验与重要认识传递给接受培训的人。
二、内部管理学院的多重服务角色
(一) 文化同化器与管理实践传播者的角色
集团内部管理学院，一定是一个强大的文化同化器。内部管理学院至少要保证，经过其一番课程熏陶后，获得培训的人对企业文化会形成较高的认同。
集团内部管理学院，还必须是内部管理实践的传播者，把一些子公司较好的管理实践通过内部管理学院在集团内部进行传播，让更多的人能够学习。内部管理学院还要有意识地进行变革前思想的铺垫，把一些企业所认同的管理实践，通过内部管理学院进行传播。内部管理学院里面核心的干部都是企业的中坚力量，当他们接受了某种观点，接受了某一标杆性的做法后，下一步企业进行改革时力量就更强。
(二) 企业“黄埔军校”的角色
好的内部管理学院，还要承担起企业里黄埔军校的角色，把好的人手识别出来，送到内部管理学院来，给他足够的知识，再把他送回到一线。然后培训人员继续对他进行跟踪和评价，给他制定一个针对性的课程计划，让他不断回炉，不断在培训、实践的两端来回跳跃，从而促使该人的职业发展和成长加速。
一句话，既然是集团的内部管理学院，就必须服务于集团内部人力资源的迅速产生、挖掘、发展、批量化的制造等特殊目的，一定要把内部管理学院的价值充分释放出来。
(三) 改革发动机的角色
集团内部管理学院，还会扮演改革发动机的角色。有的企业把很多并购进来企业的高管层叫来，在内部