培训结束后，增长说话，让业务团队心服口服
文 | 张鑫磊 灵北销售培训及数字化渠道总监
吴贺超 灵北销售培训副总监
马 赛 灵北销售培训经理
来源 | 《培训》杂志2022年6月刊
传统医药市场正经历全新洗牌。“三医联动”改革不断深入，深刻影响着医药全产业链。而随着医保目录调整结构、创新药准入谈判常态化、互联网医疗不断完善，整个医药市场“腾空间、调结构”步伐日益加速。
在这样的环境下，制药行业应该如何应对呢？
灵北制药的发展也面临新的机遇和挑战。如何牢牢的抓住发展机遇并借此机会壮大业务团队呢？
今天就给大家介绍灵北制药打造优质业务团队的案例，看他们如何帮助组织持续超预期达成目标。
为助力业务团队业绩提升，灵北制药培训团队推出卓越执行项目，秉承高效执行四原则，采用多种理论工具方法，打造出一支具有自我驱动力、高能战斗力和高效执行力的业务团队。
卓越执行项目自运行以来，公司连续实现超指标达成。业务市场负责人、各层级经理及医药代表均对项目表示了高度认可。
针对业务需求
在执行层面划重点
灵北制药为更好赋能业务，将销售培训团队植入业务团队内部，以便于从培训角度参与业务日常工作。
在与业务团队紧密合作过程中，培训团队逐步意识到，点对点支持，无法从全局角度打通关键节点，也无法将优秀经验形成共享。
于是，培训团队针对业务团队需求，进行了调研和一对一访谈，了解其所面临的痛点难点。
我们了解到，有的业务团队尽管对公司战略目标清晰，但对个人目标缺乏锚定；有的团队日常事务较多，需同时覆盖四个产品，缺乏工作重心；此外，各业务团队普遍存在跟进及汇报机制不及时的情况；部分业务团队则缺乏具体有效的行动方案。
由此可见，单有清晰的战略愿景并不足以支撑公司发展，必须针对业务需求，重点关注执行层面建设。为弥补战略与执行缺口，助力业务团队业绩提升，卓越执行项目应运而生。
培训团队通过对高效执行四原则（见图表1）的学习，并与外部供应商沟通，认识到该内容与公司所面临的新挑战存在高度契合。
图表1 高效执行四原则内容
在贯彻四原则基础上，该项目结合公司业务发展需要，明确聚焦关键WIG（Widely Important Goal，至关重要的目标）及引领性指标等具象目标，帮助地区经理学习，进而掌握方法论，助力业绩提升。
在卓越执行启动之前，培训团队便与业务管理层明确该项目希望达成的三大目标，包括业务执行度评分达到9分以上（10分制）、地区经理正确找到关键WIG及引领性指标、业务结果超百达成（超计划完成）。
业务团队的培训向来聚焦业务战略。应用高效执行四原则时，我们发现该方法偏理论化。因此，我们需要设法将之转化落地。
除了关注员工能力提升外，我们更希望从上至下促进公司整体转变，从各维度全方位赋能业务。
为此，我们在设计项目时加入了绩效改进方法论元素，借助吉尔伯特行为工程（BEM）（见图表2）、PDCA管理闭环（见图表3）、721法则（见图表4）三大方法论，确保项目既可实现业务成果转化，又可提升地区经理的能力。
图表2 吉尔伯特行为工程模型（BEM）
图表3 PDCA管理闭环
图表4 应用721法则赋能全员
与此同时，培训团队在项目设计过程中有意识地“做减法”，减少对地区经理的束缚性要求，激发团队自驱力，确保员工可以更好地聚焦业务本身。
知其形
巧用四原则
该项目规划分为两个阶段。
第一阶段培训要求“知其形”，聚焦于帮助地区经理熟练掌握并应用高效执行四原则。这一阶段，项目聚焦于卓越执行理论的基础建设，依据流程动作，依照“总监—大区经理—地区经理团队”逐级落实，确保每位地区经理都知道如何应用卓越执行，为后续第二阶段打下坚实地基。
我们邀请了供应商培训师线上讲授高效执行四原则。培训经理在消化外部课程后，便进入各大区组织开展地区经理卓越执行工作坊，帮助地区经理解决在线学习问题；协助各团队明确关键目标，促进各团队战略落地执行，在业务团队中形成卓越执行文化。
在培训赋能业务过程中，我们始终贯穿高效执行4原则。
聚焦至关重要目标
在卓越执行工作坊中，我们帮助各业务团队找到并聚焦各自至关重要的目标。
培训经理作为引导师，在与地区经理团队WIG共创过程中，需要将高效执行四原则依据头脑风暴、影响力排序、检验目标和定义目标依次填表，并通过全员点投法等引导工具，助力地区团队共创适合区域个性化业务场景的WIG目标（见图表5）。
图表5 头脑风暴及点投法确认团队WIG
贯彻引领性指标
引领性指标是能够撬动WIG达成的杠杆。
培训团队会参加地区经理卓越执行WIG会，以引导师角色，通过引导业务团队按照找寻标杆、消除阻碍、激发创意三种方法开展头脑风暴，找寻引领性指标。经历头脑风暴后，团队通常可以找到5～6条引领性指标。
随后，培训师引导业务团队通过指标预见性、控制性、持续性、团队性四方面进行评分，完成筛选、排序，并对排名前三的指标按照SMART原则调整，进行确认和命名。
在形成初版引领性指标后，我们邀请业务团队根据业务特点，分析梳理出机会点并进行核查及检验，最终形成团队引领性指标，以明确实现至关重要目标所应采取的行动（见图表6）。
图表6 引领性指标引导流程
建立激励性记分牌
确定好团队至关重要目标以及引领性指标后，便需要设计团队记分牌，向员工清晰地展示现状与目标间的“差”。
同时，还要展示引领性指标进度，以及每个人的贡献值。
在这一过程中，我们积极鼓励各团队在设定完成清晰目标后，用具有创意性、趣味性且能激发战斗力的方式来表现记分牌，吸引团队小伙伴关注目标完成情况。比如，有团队根据团队成员喜好，将山羊定义为目标象征、通过追山羊图来展现团队目标的完成情况。
保持互相担责的节奏
为保证每个业务团队都能够按计划完成目标，我们建立了定期责任汇报机制WIG会（见图表7）。
图表7 WIG会流程及要求
该机制可持续规律地监测每位员工的目标贡献值，以及遇到阻力后所展现出的关键决心。
在WIG会上，我们要始终关注最重要的一两件事情，并落实到具体行为上。
当然，我们还要关注衡量引领性指标的记分牌变化。
为便于业务追踪，培训经理每月都会参与地区经理WIG会并及时反馈，并汇总地区经理表现上报至管理层，并在年中组织卓越执行成功经验分析及复盘会。
为避免出现地区经理无法按时召开周WIG会以及周WIG会过于拖沓、与日常组会混淆等问题，我们增设了卓越执行群，要求每位地区经理召开WIG会后及时发送会议照片进群打卡，并规定每月月底需形成卓越执行月报（见图表8），以便关注和检验业务结果。
图表8 卓越执行月报
解其意
给业务增长机会点加料
通过第一阶段观察及诊断，我们发现，部分团队能够完成引领性指标却无法完成团队业务目标。于是，我们将该问题放置在下半年重点解决。
第二阶段要求“解其意”，聚焦于通过业务规划课程的引入和内化，完善地区经理的业务规划模板，从而帮助地区经理找到业务增长的真正机会点，更好地共创WIG及引领性指标。
完善业务规划所需数据系统
对第二阶段地区经理业务规划工作坊训后调研发现，有37%的地区经理反馈，在业务分析过程中，处理数据及美化图表需耗费大量精力。
在公司现有体系中，业务团队可以获得与业务相关的内外部过程与结果数据。
但数据分别放置在三个系统中，获取方式复杂，无法统一查看；且数据呈现形式单一，仅有数字而无图表，不利于业务团队分析。
发现问题后，培训团队通过与数据运营团队协作配合，就公司数据情况、参考因素分析、数据呈现形式进行研讨，前后开展了5轮沟通。
最终，我们打通了数据流动的卡点，将业务团队所需各种数据分别整理至内外部两个系统，且一键化生成仪表盘，简化了数据提取和分析难度，打造友好业务界面。
内化工作坊，打造业务规划模板
针对业务规划所需数据，我们在实现了自动化仪表盘呈现后，带领地区经理按照“结果数据—行为数据—机会点分析—行动计划”四个步骤，对区域中的业务现状、目标、行动方案等进行梳理，方便找到业务增长机会点（见图表9）。
图表9 业务规划课程梳理内化
通过对全体地区经理开展POA汇报，并与管理层同步机会点，培训经理还将地区经理与管理层达成共识的机会点带到团队内部，开展新一轮业务规划工作坊，讲解业务规划思路并共创WIG及引领性指标。
地区经理带领团队召开WIG会
这一过程中，除了和数字运营团队沟通外，我们还与多个业务部门及其管理层持续沟通。
例如，与市场部产品组就品牌策略落地和产品特性分析加以沟通；与业务总监就公司战略分解情况进行汇报；与大区经理及地区经理就业务规划模板的落地性及可操作性构建共识。
这一沟通覆盖三大部门、四大层级。统一语言之后，进一步促动了跨部门团队策略互通、融动。历经15轮沟通后，我们制定出业务规划模板，确保真正满足业务需求。
设立奖金池，激励优秀个体
为引导业务团队更好地应用卓越执行，培训团队说服业务运营负责人提供学术推广预算作为奖励，对表现卓越的团队给予推广费用支持。
同时，全年组织两次全国性卓越执行工作坊活动，邀请卓越执行优秀地区经理分享经验。对于在卓越执行项目中有着突出贡献的个人，我们会为其申请“感动灵北奖”予以激励。
此外，我们将全年所涉优秀地区经理案例汇总成册，组织成熟经验分享，以PK赛形式帮助大家萃取成功经验、不断总结提升。
在卓越执行项目运行近一年的过程中，灵北制药培训团队以高效执行四原则为基石，在设计环节引入业务管理层参与，在赋能业务过程中打造全流程支持。
培训团队通过不断审视和洞察项目中出现的卡点，敏捷推进项目发展，最终助力业务团队持续超目标达成。