对于个人知识管理，个人自我管理，思维框架和意识原来都专门写过不少的文章，但是重新审视后，准备从定位，学习，实践和思辨几个方面来谈下。
定位-你不清楚去哪里？那么给你张地图也没用。
企业做战略规划和市场管理的时候强调定位，个人也是同样的道理，只有清楚了定位才能够更加清楚目标。对于定位首先要谈个人职业发展规划，这个有时候给大家感觉是很虚或者说很难落地，具体原因在于我们对自己的优势和已有能力没有比较清楚的认识，对企业或者说外在的需求没有清楚的了解，那自己不能够清楚差距在哪里？应该如何通过自己的努力来缩短这些差距。
这两个问题没有搞清楚前，我们不谈详细的个人职业发展规划，只谈大概的方向和目标。那么远的想不清楚，近的是否能想明白？最近半年或者说一个月有没具体的目标，每个小的迭代时间周期我能够多学习多实践些什么内容？如何扎实的做好平时的小目标和点滴积累。
第二个方面，你的岗位是啥？公司对这个岗位的角色和职责要求是啥？对这个岗位的绩效评估方法是啥？任何一个岗位往往都涉及到知识体系的要求，你的知识结构和这个知识体系有没有差距。其次，任务岗位绩效都涉及到两个方面的内容，一个是生产率，一个是质量，要去改进这两个指标又涉及到一个关键问题，我现在的水平是如何的？只有知道你现在在哪里？你才可能知道要往哪里去？否则给你一张地图也没有用。那如何知道你现在的水平和效率？是完全凭我们的经验判断吗？这自然就涉及到另外一个关键，平时要注意多记录，多用数据来说话，如果不记录，一个月前某天究竟做了啥都可能想不起来。
学习-意识胜过方法
前面很多文章我已经多次谈到过，终身学习对一个人来说是相当重要的一个特质，也是能够让自己时刻保持核心竞争力而不被淘汰的重要方法。工作后的学习呈现两个重要特点，一个是以问题和实践驱动的学习，一个是自我主动式的学习。方法和态度，学习里面最不能少的两个东西。
这几年我也经常和团队人员交流，也经常遇到一个批评，即啥事情都自己在干不懂得授权，不懂得培养团队其他成员。但是往往实际情况并非如此，不是授权和培养的问题，是团队成员本身主动学习态度和强烈求知欲望的问题，工作后员工我们还期望能够通过强制填鸭式的方法把人都培养出来吗？都有工作经验的人我们的培养模式还必须是手把手的教，天天盯着吗？自己爱学习的时刻在找条件和创造环境学习，不爱学习的强制做再多培训也没有用，所以谈学习先搞清楚究竟在为谁学习？
谈到学习，首先是要能够胜任工作，胜任你承担的岗位角色，这个岗位的知识体系是如何的？把知识体系和结构搞清楚一个个去攻破，我们在工作和实践中遇到问题，或者说效率低很多时候原因还是在该具备的基础知识体系有欠缺，那就要有意识的去学习和补全。在学习的过程中要注意一点，不要认为问题解决了就完事，要多考虑问题所涉及到的知识外延，问题驱动的学习最终目的是补全知识体系，在以后遇到类似场景的时候能够更加高效。
其次，小公司很多时候岗位划分并没有那么明确，这对我们的要求往往是以一个岗位为核心，其它岗位的知识体系也能够大概知晓或兼顾，这样往往才能够更好的进行上小游的协同。业务不懂技术，技术不懂业务，都不可能真正做出好产品。
最后，多读书，多写读书笔记，多看前人留下的资料文档，多关注你专注业务领域的当前发展，多和他人沟通交流而不是封闭自己。这里面很多学习往往都是在八小时以外，贵在坚持，往往一两个月看不到明细效果，但是一两年下来你和别人的差距就明显了。
实践-我所得必我亲自证悟
再次强调下只有真正通过实践，很多学习的理论知识才可能内化为自己的经验和方法论。做售前，产品研发，客户现场实施都是实践，只有通过实践沟通和解决问题的能力才可能提升，因为很多问题，客户的真实需求是你在公司里面闭门造车完全遇不到的。
公司有事情或项目来了，很多员工表现出来两种状态，一种是想做但是怕自己能力做不好，一种是完全不想做总想挑自己熟悉的东西来做朝后面躲。这些都是自己丧失了很好的实践和能力提升机会，自然也很难让自己真正的价值得到公司的认同。
工作年限不代表工作经验或能力，为何我们有时候说工作三年的员工往往有时候还不如工作一年的员工能力强？其很大的原因就是有些人工作的再久也就是吃前面工作半年一年的经验，不断重复的做同样的事情，知识没法更新自己能力也没法提升，久而久之最终被淘汰。工作后往往不是学习后再实践，而是在实践过程中持续学习，只有这种学习是可以最长久的保持的，这种能力即逐渐培养出来的独立分析和解决问题的能力。
思辨-关键的闭环
个人的发展都是持续改进，迭代和螺旋式的发展的，那里面最重要的就是思考和总结。学习完要思考怎样用到实践，实践完还得思考理论有哪些欠缺的地方，哪些应该补充和调整，形成最适合自己的做事方法。
思辨的一个重点即发问，能够提出有价值的问题，这些问题可以请教他人，也可以是自问自答自己寻找线索解决。那为何很多人学习和实践过程中没有问题，问题的本质是现实和期望之间的差距，理论和实践之间的差异，那么要提出一个问题必须能够清晰的知道现状，知道你期望达到的目标，才可能知道是否有问题。
思辨第二点即体系化总结，只有通过学习+实践后形成的点点滴滴，才有体系化总结的基础。我们谈CMMI，谈PMBOK，谈企业架构，谈需求工程，都是体系化的框架。而我们的体系化总结即使对应相关的业界标准框架，将自己掌握的知识点糅合在一起，能够根据一个业务场景，一个项目将这些经验技能融会贯通起来。只有这样你后面才可能举一反三，不受某些固定领域或类型的约束。只有体系化总结后形成的才是最适合自己的方法论或模式，这个即自己独有的核心竞争力。如何体系化总结，多写作，阅读使人充实，而写作使人精确。
培训材料总结
德鲁克有本经典的适合所有人看的书即《卓有成效的管理者》，书里面一个重要观点就是对于知识工作者，每个人都是管理者，你首先需要管理好自己。
对于本书实际可以分为两个层次，除了决策外的前面几章都是将处理好现在，后面管理决策的两章解决高瞻远瞩，处理好未来。
对于处理好现在主要包括认识自己，管理自己，认识他人，管理他人四方面的内容。认识自己主要在第三章将我能贡献什么？说全面点认识自己就是应该对自己进行全面的SWOT分析，了解自己的优势劣势，竞争和机遇，认识自己首先是要了解现在的自己，但更重要的是要去发现自己的潜能或潜在的优势。
所以只有先认识了自己才能够更好的去贡献自己的专长，才能够确定方向和督促自己不断学习和持续改进。在认清自己后接着就是管理自己，对于管理自己《高效能人士的七个习惯》中有更详细的描述，在本书中主要涉及到了时间管理和要事优先两章节的内容，其本质点仍然是时间管理，所以可以说要事优先一章是对时间管理一章的补充。在管理好自己后才谈得上认识他人和管理他人，这就涉及到第四章如何发挥人的长处的内容。
只有解决好了现在才能够更好的去思考未来，一个管理者的成效往往更多的体现在管理者所做的决策对组织和团队产生的深远影响上。卓有成效无法用精确的数字衡量，也无法用现在时间点去衡量，更多的应该是后人站在未来回顾历史时候所做出的评价。
决策是管理者最重要的方法，工具和技术，决策代表着方向和目标，一个人或一个组织最重要的就是方向。在竞争日益激烈的今天，在快鱼吃慢鱼的社会，每走一步都是如临深渊，如履薄冰，所以对于决策特别是大的战略性决策更不能有丝毫的失误。决策对于管理者来讲就是要运用自己历史的经验和实践来预测未来，解决未来的问题。管理好自己和他人只解决了现在的问题，而一个管理者要真正做到卓有成效必须善于运用自己的知识和经验做出有效的决策。
知识管理的核心仍然是体现在人，知识，而知识产生价值更多的是通过知识分享来加速知识的传播，讨论和升华。+号理解为科技，方法工具技术没有问题，可以看到随着信息化和移动互联网的快速发展，知识的学习，实践，总结，分享所有过程都会产生变化。
可以看到整个知识管理的分层是逐步对现实进行抽象的过程，最终形成经验和方法论，而整个过程里面最重要的又是实践。知识管理不能脱离实践是其一，知识管理本身没有价值，知识管理是协助你所在的行业或领域来实现相应的业务价值。
知识管理如果没有附属在一个业务或技术领域上就是空谈。
什么叫显性转显性? 现在很多文章写作者不是自己通过实践总结内容，而是大量阅读后将别人的内容进行拼凑和组合，或者换一种方式表达，类似高级的洗稿等。而这些本身并不会带来太大的价值。理论无法转理论，必须要通过自我实践去证悟。
如何构建专业知识结构
在这里只谈下核心要点，对于任何一个专业领域一般都有标准的参考架构或模型，供应链有scor模型，研发领域有pace或ipd，项目管理有pmbok， 软件工程有cmmi，软件工程的需求领域又有专门的需求工程模型。
因此构建专业知识树之前一定要先参考业界标准的参考模型，先把某个专业域涉及的基本树干 结构搞清楚。接下来是树叶，我们叫知识的外延。
在当前复合知识结构下，任何一个专业的树干知识点基本都会涉及到具体的各种知识外延，比如我们谈到pmbok的人力资源 管理，仅仅看pmbok的人力资源管理远远不够，还得分析更加大范畴的团队管理，企业人力资源管理各个方面内容，这些暂且叫做知识外延。
树干和树叶问题解决后，再来看知识树中知识的维度问题，一个完整的知识结构我这里只谈两个重要的维度。一个是参考cmmi的思考，即任何一个知识点在构建的时候，都涉及到标准规范，指导书，培训教材，模板，检查单这些核心内容，这相当独立来看是完整的一套体系。
第二个重要的维度，即从基础理论，方法，工具，技术这个维度展开，一个专业的知识点都涉及到基础理论知识，方法论知识，涉及到具体的工具技能，涉及到具体的技术点，把这些都描述清楚了可以讲知识点本身形成可以实践性操作的活力。
方法论和最佳实践
首先再说下方法论的定义，简单点来讲方法论是为了解决某一类的问题前人总结和提炼的一系列方法的结合，这些方法展现了明细的静态特征和动态特征。
方法论即针对某一类事情我应该如何做？在做的过程中应该遵循什么样的方法和步骤，可以采用哪些工具和技术，所以也可以讲方法论是人+流程+方法工具技术的一个结合体。
方法论是在前人做了大量的实践，解决了大量实际问题的基础上，将积累的解决问题的思路和经验进行体系化浓缩而成。经验很多时候在点上，而方法论很多时候在线和面上，因此方法论看上去更体系化。
经验针对的是实际的问题，而方法论往往针对的是抽象的问题。可以说方法论的形成必须做两个层面的抽象，一个是对实际问题的抽象，一个是对解决方法的抽象，这样才能够让方法论具有较为普遍的适用性。但是我们注意到当在追求普遍适应性的时候，不可避免的牺牲了特定适用性。
前人总结了具有普适性的方法论，我们拿着方法论去分析和解决我们面对的实际问题，在这个实践中我们会对方法论中提及到的方法，工具和技术进行选择和组合，形成解决特定问题的特定方法。如果这个方法在解决某个问题上得到了充分的验证，最好得到了我们期望的结果，那么我们的整个实践过程可以称作为一种最佳实践。
可以看到最佳实践是方法论的成功应用，如果用面向对象概念来讲，方法论是类，而最佳实践是对象。最佳实践是针对特定的问题，采用方法论中提到的特定方法工具技术的结合，是对方法论的一个实践验证。
方法论仍然遵循PDCA循环方式下的持续改进，方法论指导实践过程，人们在实践过程中遇到的问题和总结重新反馈回方法论，对方法论和知识体系进行完善和修订。包括我们现在看到的CMMI体系，PMBOK体系等基本都遵循这一过程进行不断的完善和补充。
方法论最大的悲哀就是，当我们没有实践经验的时候，我们拿着前人总结的方法论，并且没有全面的调查研究就到处宣讲，认为它可以解决所有的问题。就如我们虽然在客户面前穿了一件华丽的外衣，但是很多时候客户并不认可反而碰得一鼻子灰，这时候我们又在反省是不是方法论出了问题？而我要说的是，方法论没有问题，客户也没有问题，问题就在于你没有实践经验，问题就在于你还沉寂在理论派的幻想中。要知道一个人在没有填饱肚子的时候，给他再漂亮的外衣是徒劳的。所以先后次序一定不能搞错，客户想的是先填饱肚子，如果温饱解决了能够穿的再体面点那当然是好事情。
所以如果你刚毕业进入一个大型的咨询公司的话，一定不要被那些完美的方法论，知识体系和模板库等迷失了眼睛。一件事情如果你没有亲身实践过，你就无法真正体会其中的酸甜苦辣，但是这并不叫你不学习方法论，而是应该基于方法论做好后续的实践和复盘。
从闻修悟三个关键步骤来说，学习方法论是在第一步，还需要做好后面的修和悟，只有真正实践领悟后才能够真正理解方法论的精髓。
理论-》实践-》理论，而不是拼凑的理论-》新理论。
再说最佳实践，有时候也是一个怪胎，我们讲了最佳实践是针对特定场景下特定问题的适合你的解决方法，我们给这个解决方法加了这么多定语，无非在说明背景这个词，最佳实践如果脱离了背景本身就可以上升到方法论，最佳实践+背景，说明最佳实践本身没有普适性，能适合你不一定能适合我们。
最佳实践往往使人墨守陈规而不思进取，它可能成为科学的毒瘤，让人们停留在口号和框架，而非思维和实践本身。所以我们谈最佳实践的时候，如果实践方法描述1页，那么背景至少要描述5页，这样才能使你的最佳实践不被他人误读，让你的最佳实践有更多相同场景和背景的人能够借鉴。
方法论和最佳实践都不要去迷恋，他们给的是一个指引，而真正的探索还是需要你自己。
目标和过程的关系
很多时候我们谈到要活在当下，而当你真正理解到过程是目标，目标是工具的道理的时候，你会发现如果把整个时间做细分切割的话，每一刹那可以说都是一个小过 程都会有结果。所以你会看到到打破了传统的空间和时间概念后，过程和结果本身就是相互共存的概念。
就拿登山来说，各个人的体能，悟性不同，你跨出的每一步 可能都是人生的一大步，每一次的向上攀登对你来说都可能是一个结果，而