一家舞蹈培训机构，学生不过几百人，却一直不舍得拓科生怕影响了自己的纯粹，另一方面又抱怨生源流失，招新艰难。最终想到的解决办法是，换个地方，这就是典型的自己做不出来题目，怪出卷子的老师。
一家教钢琴的机构，区区数十名学生，一直行走在亏损和盈利的边界上，却始终不适合增加一个科目，因为不符合自己的经营理念。
当然，做艺术培训也不全是这样充满着情怀理想主义者，一家三千人的舞蹈培训机构，已经是所在县城里的第一名，在当地已经找不到任何的对手。这种情况下，还是选择了主动拓科，美术在校生源很短的时间里，从3000人变成了4000人。
同样也是舞蹈培训机构，不过300人的小不点，第一步拓科美术和声乐，第二步拓科托管，所以半年时间里，从300人成长为600人，人数翻了一倍。
拓科的收益显而易见，为什么很多人拒绝拓科
人数的增长意味什么营业额的增长，对于教培机构来说，复购就等于是招新，一方面从社会上招生的难度越来越大，一方面又看着自己身边的数百位孩子无动于衷，到底是哪里出了问题？到底是缺少方法，还是缺少决心？一般来说，一家单科机构的生源，只要到了200-300的区间，你就必然面临着两个选择，一个是拓校区，另一个就是拓新科目。而相对于拓校区，拓科明显风险更低，收益也更加可预期。
为什么很多人还是会拒绝拓科，坚守所谓的单科？看起来有各种理由，比如说精力不够，比如说新科目不熟悉，比如说影响品牌的纯粹性等等。这些冠冕堂皇的理由实际上都经不起推敲，本质上就是没弄清楚自己开设这家机构的目的是什么，到底是为了满足自己的情怀，还是为了挣钱。
那些坚守单科的经营者，一般都有一个艺术家的情怀，我只做舞蹈，我只做美术，因为我热爱这个专业，我相信我的专业，我相信我的专业可以改变世界。然而人一旦相信自己可以改变世界，很多时候都会被世界狠狠的揍一顿。举个例子，山西的一家舞蹈机构，自己有六百多位学生，环境很好，教学也很好，口碑也很棒，团队也都很努力，作为一家单科机构来说，确实很优秀。但是偶然间在我的友好提醒下，她发现在她这里上课的孩子们，基本上也都在周边的各种美术、口才、书法之类的机构报名了。也就是说，某种程度上，她在养活了自己的同时，还顺带养活了别人，而且最可恨的是，她的舞蹈机构还只能招女孩子。
如果这个揍法揍的还不明显的话，当学员出现流失的时候，你除了苦口婆心的说服，根本就没有别人备选方案。因为只要是适龄儿童，大概率都会选择学习一个兴趣类的科目，而你这里只有舞蹈，孩子们逐步长大之后，会有自己的兴趣点，而不会像过往那样简单的服从家长的安排。这个时候他们很可能会觉得，同时在学习的美术、语言、跆拳道会更有意思，自己也更喜欢，但是你这里没有开设，所以，你想留就是留不住。特别是今年老百姓收入都不是很美好的情况下，减少一些不必要的支出是必然。
所以，这些错过的或者流失的到底不是业绩，还能是什么？是因为你留不住吗？是因为你自己做的不好吗？都不是，只是因为你没有，所以就真的没有了。非学科的本质是什么？不就是在争夺孩子们的课外时间？你占据的时间越多，你的营收就会越高，你占据的时间和频次越少，你的营收就会越低，就这么简单。而如果你坚守单科，除了换得一个纯粹、专业，有情怀的好名声，其他什么都留不下。
拓科让艺术培训机构的盈利模式变得更加多元
首先，更多的科目会增加更多的复购。当然拓科不能选择无限制的拓展，一方面要注意经营幅度，另一方面要注意关联性，一般来说3-6课是比较理想的数量，这和经营者的精力和组织架构有关，而且过多的科目，必然会增加管理成本，同时会影响教学品质，所以对于大部分机构来说，4-6课就是极限。
另一方面是关联性，增项的目的是为了拓科，让同一个人群可以报名多个科目，比如说，舞蹈和美术，一动一静，可以形成一个互补效应，而且舞蹈拓美术的概率要远高于美术拓舞蹈。比如说，美术和书法本身就是属于一个类别，考虑到书法的普及型，既可以作为引流科目转化到美术，也可以作为平行的主营科目。
其次，更多的科目会增加人员的效率。培训机构的人员层面可以分为两个部分，一个是市场端的人员，一个是教学端的人员。教学端的人员有专业限制，可以通过兼职的方式解决，而市场端就是在做一件招生的工作，因此，所获取的客户信息可以有更多次处理转化的机会。从营销层面上来说，结合不同的科目做不同主题的活动，不仅可以从不同方面吸引用户，也可以让活动主题、内容和形式变的更加的丰富。
也就是说，如果你是单科，你卖的就是单一科目的价值，而如果你是多科，你售卖的就是艺术素质教育的理念。如果更详细一点拆解，在个性化教育普遍成为新卖点的情形下，对于单科机构而言，你的说辞只能是教学环节中的个性化关怀，而你如果是多科目机构，显然就可以从科目的搭配和设计上提供更为完整的解决方案。
再次，多科目会更利于市场竞争。这一点是显而易见的，孩子们的时间就那么多，家长的消费力就摆在那里。你能多拿走一些，别人就少拿走一些，让孩子有更多的理由留在你这里，就意味着他们去别的地方的可能性更小。而如果是单科机构，是无法形成区域内的垄断优势的，因为单科所占据的孩子的时间是非常有限的。
单科机构如果要形成自己的区域优势，或者说社群优势，前提是在于你所选择的科目是一个极其细分的小众市场，比如说成人舞蹈和女性美学的结合。对于少儿段的兴趣类的培训市场，毕竟关于社交的诉求和身份的诉求都明显更弱，因此单科机构只能是越走越艰难，特别是如今新增人口逐年减少的大环境之下。
最后，多科目会形成平台效应。教育综合体本身也不是个陌生的名词，从商业模式的角度来说，教育综合体就是一种平台概念，特别是如今非学科类培训行业，充满着各种小微个体的情况下，这些个体就不具备合规的办学条件，又没有更多的能力进一步扩大化，那就需要类似教育综合体这样的平台，吸纳他们的介入。
按照这种逻辑，对于多科目机构而言，把现有的科目作为单独的项目提取出来，做成单独的事业体，不仅可以降低经营成本，也同样可以实现品牌效应的最大化，更为重要的是，对于这个平台之下的各个科目的负责人，实际上的身份的转化，从过往的打工者转变成现在合伙人，这也意味着整个的经营模式发生了调整，而单科机构显然不具备这样的条件。而且这种模式，实际上是让自己的机构成为一个孵化中心。
所以，看起来是多科和单科的问题，实际上是经营理念的问题，坚守单科的机构在过往的增量市场的年代里，当然是有自己的优势。而在如今的存量时代里，继续坚守单科，继续坚守自己的情怀，显然就有点刻舟求剑了。
最后，早拓科，早超脱；晚拓科，赶不上；不拓科，完犊子。
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作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。