人的素质有多高，企业的力量就有多大，因此管理离不开对员工的培训。员工是企业最宝贵的财富，更是企业成长的一支生力军和战斗队。优秀的企业，将极大地重视员工培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。
重视员工培训，提高企业竞争力
员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。
员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识技能，并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
在知识经济时代，科学技术不断更新，应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业；这意味着，企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段。面对日趋激烈的全球一体化的竞争和挑战，企业要在市场中立足、生存、成长和发展都必须成为不断学习、创造和运作新知识的“学习型组织”。从这一意义上来说，对人力资本投资，就是企业作为一个学习型组织的“修炼”过程。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。
关于培训的作用，在美国人力资本之父舒尔茨的研究中早就已经指出，投资于人力资本比物质资本能获得更高的回报。研究证明，培训在工作中扮演着主要的角色，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而同样价值的投入如果放在工具或者建筑上，生产率只能提高3.4%。另外一个研究发现，对工人从事新工作的再培训，在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算。
从这组数据看出，通过培训对人力资本投资能获得巨大的回报，培训在企业中的地位越来越重要。企业和个人都把培训看成了提高技能和绩效的有效方法。人们对培训的期望越来越大，培训的时间跨度也越来越长，投入的资本也越来越多。
美国通用电气公司前董事长拉尔夫·柯定纳说：“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅仅使员工的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。”这也就是说，公司员工技能的提高将直接地影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力，这也为加强企业的生存和发展提供了物质保证。作为企业领导者，我们要提高员工的素质，就必须构建一个能够主动应变，能够响应创新潮流的“教育加培训”的网络体系。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训提高的”。
西门子的培训由来已久。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。公司旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临的挑战。
西门子公司认为：职工技术熟练与否、技术专家的多少，是增加生产、保证品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以，从西门子开始，西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高他们的文化、业务水平。
为了使公司的广大职工真正受到培养，并且切切实实地提高业务水平，在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最为雄厚，车间主任以上领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。
当今时代已进入知识经济时代，公司之间的竞争常常体现为知识和人才之间的竞争，想在市场竞争中立于不败之地的公司都必须非常重视对自己员工进行不断的教育训练。但有的企业为节约开支，喜欢招聘有经验的人，来之能战，迅速为企业创造效益。如果能像西门子公司一样舍得花大力气培训自己的员工，则能起到事半功倍的作用。
对现代企业来说，培训意义十分重大，许多企业也将培训作为对人力资源的一种投资。而且员工培训是企业所冒风险最小、收益最大的战略性投资。虽然说员工培训并不是提高企业竞争力的唯一途径，但员工培训却是提高企业竞争力的重要途径之一。
企业重视员工培训有以下几方面的好处：
1.增强企业竞争力
一位管理学家曾经说过：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。
2.提高员工素质
加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度地调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作效率和工作质量。
3.激发员工工作积极性
金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看中的是通过工作得到更好的发展和提高。
4.打造学习型组织
学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务质量，通过不断学习和创新来提高工作效率。
入职培训，让新员工融入企业
新员工培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。它又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入组织或团队内部，并成为团队一员的过程。
一般来说，新员工是公司的新鲜血液，直接关系着公司的未来。为了让新员工能尽快地进入状态，熟悉他们的工作，你必须要加强对新员工的培养。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。
新员工有两种类型，一是刚刚毕业的大中专学生，另一种是来自其他企业的“空降兵”。对于前者而言，他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，不同的企业文化将使其在行为举止和内心体验上烙上不同的色彩和图像。而对于后者可能面临的是两种企业文化的激烈对撞。
研究发现，新员工在刚到企业的一个过渡期内（通常是三个月到半年）将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在公司里谋发展还是将其作为跳板。因此，那些以追求双赢为己任的企业应当通过系统的定向培训尽快地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面而客观的了解其工作环境、企业气氛及新工作所需要的知识与技能。
“蓝色巨人”IBM公司为了提高员工素质，每年每个员工的花费投资平均是3000美元左右，基本占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少要参加15～20天的培训。
特别值得一提的是，IBM愿意花很大力气招聘年轻人，尤其是从校门直接招收大学生，不惜投资并承担培训责任，因为IBM相信自己有一套非常好的教育训练机制，可以让这些年轻人在IBM非常快地成长起来，担任重要职责。
IBM的新员工教育训练是一种魔鬼式训练。其训练过程异常艰辛而著称，凡是新招收进去的员工，都要进行公司信念的教育。除行政管理类人员只有为期两周的教育外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式；了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；一个人的素质教育训练，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，新员工还要进行十多种考试。包括：做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。
经过3个月培训的合格者，只是有了一个IBM员工的基本概念，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制订一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。在实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，对于那些决定继续做现有岗位的员工，领导可以让他提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，或者要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要员工说明现有素质能力及如何适应新岗位。领导通过这两种不同情况，再提供出适合员工学习的发展空间。
入职培训非常重要，是人才培养工作的关键。新员工通过入职培训可以进一步了解企业，对企业的建制沿革、发展现状、企业文化、组织架构、工作流程、规章制度等进行全面的了解，以使新员工更快更好地融入企业团队，发挥其工作主动性、积极性。
新入职的员工，可能会对自己是否能够适应新的工作环境和岗位要求，个人发展空间如何、能否融入新的企业文化等问题都会产生疑虑。针对这种情况，就要对新入职员工进行必要的岗前培训，让新员工全面了解单位情况，了解岗位工作的要求与流程以及工作制度与行为规范，帮助员工明确自己工作的职责，了解企业文化体系，使新员工能尽快融入团队；同时也可以帮助他们减少心理上的不适应感觉，尽快进入工作角色。因此，新员工的入职培训对企业来说显得特别的重要。
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。目前位列中国企业500强第59位、中国民营企业500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达92000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
是什么因素使苏宁电器取得这些成绩？对新员工入职培训的强调是其取得成功的原因之一。
苏宁的每位新员工必须接受入司岗前培训，其中各地新入职部长级以上员工需要到总部参加统一封闭培训，每位新员工都要通过入职培训的“三关”：文化关、制度关、经验关。15天的标准培训，以帮助他们渡过“文化关”，“制度关”则是由各部门来帮助员工了解公司的各项流程标准。“经验关”，需要员工到具体岗位上去体验并掌握相应的工作技能。
苏宁电器入职培训，一方面帮助了新员工了解公司情况，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式，使新员工能尽快进入工作角色；另一方面也帮助他们排除心理上与经验上的不适感，稳定情绪，进而提高工作技能。
由此可见，新员工的入职培训是十分重要的。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解的桥梁，为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础，并在具体的工作实践中不断提升新员工技能，更大程度地发挥其工作积极性和主动性，实现员工与企业共同发展。所以，企业的领导者一定要重视新员工的入职培训。
认识培训的重要性，不断提升员工能力
现代企业的竞争是“人才”的竞争，随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新技术和新理念，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法，不断提升自身素质，不断提高企业的市场竞争力。
麦当劳在其员工手册中这样写道：“麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和实习方式训练员工。”
麦当劳的岗位培训非常严格，而且长年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境工作岗位、顾客、工作程序及其他员工。
麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。
另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。
汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所“学校”里遇到的学习气氛及品味到美味决不会白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到“质量、服务、清洁和价值的准则。”这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一两天）到关于“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速、服务周到、价格低廉。
由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且是“全美最佳汉堡包烹制能手”的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的应该做的方式进行操作和烹制。
现代企业竞争说穿了是人才的竞争，人才是企业的第一资源，明智的企业领导者愈来愈清醒地认识到：培训是企业发展不可忽视的“人才投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。
培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。
世界权威经济学家指出，经济系统的知识水平和素质已成为生产函数的内在部分，是提高生产效率和促进经济增长的内在动力之一。而且随着经济的快速发展，科技水平和劳动者素质的分量与影响就会愈来愈大。一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部员工的综合素质。
成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。
松下电气公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出：“在出产品之前先出人才”的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。
在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特色。
在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人、高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造性的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。
此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。还敢于给刚来公司不久，缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。
事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。所以说，只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而提升企业竞争力。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。
总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资，企业真正重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。
选好培训方式，对员工培训加以创新
我们知道，企业开展员工培训，可以有效地改进员工能力水平、提高员工工作效率等，这无论是对于企业员工还是对于企业，都是一件大有裨益的事，但现实中，却有很多人不愿意参加培训，一些领导也在抱怨：“花了钱了，员工们还不愿意参加”、“我们公司的员工参加培训都是应付”，这到底是什么原因呢？
有管理专家分析指出，培训方式的老化是导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣，亦是培训较难取得效果的重要因素之一。这与许多企业开展的员工培训培训内容设置不合理、培训计划缺乏连贯性等原因有关。针对此，管理专家建议：企业开展员工培训要想获得好的效果，要选好培训方式，要以使员工获得提高作为培训要达到的目标，并对员工培训加以创新。
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但是，公司企业理念的第一条就是重视人才，其中，重视对人才的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：
（1）系统的培训方案。杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。他们每年都会根据杜邦公司人才的素质、工作经验及各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。培训大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到的效果、授课时间及地点等。培训大纲在每年年底前分发给杜邦各业务管理者。各业务管理者再根据培训大纲的内容，结合人才的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级人才报名参加培训。
（2）平等的培训机会。公司中每个人的教育背景、工作经验都有所不同，因而应根据人才不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每个人才都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级管理者会根据人才的工作范围，并结合人才的需求，参照培训大纲，为每个人才制订一份培训计划，会按此计划参加培训。
为了保证人才的整体素质，每个人才都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对人才的潜能开发。它会根据人才不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一个公司人才都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司培训大纲里的内容之外，如果人才认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向管理者提出，只要合理，公司会安排人才参加。
（3）特殊的培训教员。杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深人才。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的人才，小到普通职员，大到资深经理，都可作为教师给人才们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法，使全体人才的素质普遍得到了提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平上，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在美国是很难得的。
企业开展员工培训应注意结合企业本身的资源优势、员工特点设置培训内容，并选择合适的培训方式。企业员工培训方式切忌死板，切忌“你教我学”的旧套路模式。采用创新式的寓教于乐的培训方式，启发与引导并进，学习和交流兼顾，在教习理论的同时，辅以个案分析等都有利于提高员工参与培训的积极性，最终可以达到企业开展员工培训的最终目的。
因此，企业要采用多种培训方式来提高员工的技能、增加他们的知识。这里介绍几种简便易行的培训方法。
1.小组培训
小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，齐心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。
2.角色扮演
采用这种方法时，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。
3.岗位轮换
岗位轮换，是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干项不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行员工在职训练、培养主管等目的。为使岗位轮换得到最理想的效果，企业必须事先设定详尽的计划。首先，应根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，提高人才使用效率。其次，应与参与岗位轮换的员工进行有效沟通，避免由于岗位突然变化给员工带来不良情绪。并且，在岗位轮换时，既要考虑到企业内部各部门工作的实际需要，也要发挥岗位轮换员工的才能。
4.案例研究
案例研究方法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培养参加者分析，解决实际问题的能力。
5.独立式学习
独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达到怎样的目标；决定采取哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
6.模拟训练法
这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。
7.师傅带徒弟
这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较