TWI（Training Within Industry）培训的来源

#头条创作挑战赛#

管理者应该亲自负责，建立一套行之有效的培训方法，并保证培训取得成功。管理者应制订计划，对培训人员（包括自己）进行培训，亲自跟踪培训过程，确保培训方法合理完善，并对培训结果进行检验。你对培训过程的亲自关注将向员工表明：他们的成功对你来说十分重要。

经实践检验，丰田的培训方法是行之有效的，50多年来，公司一直使用这套方法，培训出大批优秀的员工。

这套方法为丰田带来了巨大收益，其基本理念最初于第二次世界大战期间在美国推行，至今仍然具有现实指导意义。第二次世界大战结束后，丰田和日本许多其他公司获得了美国的援助。

美国战时人力资源委员会的一个分支业内培训机构（TWI）为其提供了培训材料。

这些资料起初被用来支持战时军需品和其他产品的生产。当时，许多技能熟练的工人都上战场服役，因此必须制定一套有效的培训程序，快速而高效地培训技能不纯熟的人员来执行工作。TWI的培训材料包含工作教导（JI）、工作改善（JM）、工作关系（JR）、和工作安全（JS）等内容。

丰田吸纳了工作指导培训的原则，将其作为公司主要的员工培训方法。丰田目前所采用的员工培训方法基本上是20世纪40年代在美国制定的培训材料的翻版，丰田只不过增加了一些小细节。而今丰田已经用这套培训材料有效地培训了千万名员工，并凭借这些员工的努力制造出了世界上质量最好的汽车。

这套方法虽然简单，但卓有成效。出于某种原因，第二次世界大战后美国的多家公司放弃了这种方法，也许是因为当初这些培训材料是针对顶替上战场服役的工人工作的那些“技能不纯熟的”人员而制定的。

战争结束后，“技能纯熟的”工人们返回了工作岗位，于是公司觉得不必再使用如此基础的培训方法了。丰田却并不这样认为，而是将之视为培养杰出团队成员的一个基本工具。

丰田公司要求所有领导者都要学习“工作指导培训”的方法。

丰田公司的许多其他培训课程也采用此课程的安排格局与结构，课程分5次进行，每次2小时，共计10小时。

主持课程的培训人员获得过丰田公司颁发的“大师培训员”证书，具有杰出的培训技巧和大量的工作经验。

课程的结构遵循基本的培训模式：

首先培训人员讲解并演示工作方法，其次学员亲自尝试实践，指导员在旁给予指导。也就是说，此课程要求学员找出一项实务工作并在指导员和其他学员的指导下，在教室进行示范。

培训示范活动尽可能在工作区进行。你将发现这种方法需要培训人员和学员都投入大量的时间和精力，也许这也是很多公司对此方法弃之不用的原因。

我们不断听到这样的理由：员工“太忙”，无法花费这么多的时间进行培训。这也许会形成一个无休止的恶性循环：没有得到合格培训的员工会在质量和安全等方面出现更多问题，整体工作业绩前后不一；处理这些问题又会占用领导者大量的时间，因此他们没有充足的时间进行员工培训。

这让我们想起从前的一个修理传动装置的商业广告。广告中，维修技师说：“你可以现在付我钱，也可以将来出了大毛病后再付我钱。”员工的培训也是如此，前期的投资将为后期带来丰厚的利润。如果你选择在员工教育和培训上走捷径，将来必然会付出更大的代价。