说到721学习法则，大家一定不陌生，“721”学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出。他们认为成人学习,70%来自工作中的学习，20%来自从其他人身上学习借鉴，参考好的做法，沟通交流互动学习，10%来自常规培训，指从培训师那里得到的启发与学到的知识。
但是在实际工作中，更多的培训组织者、培训师花费时间、精力最多的是在721中的1即常规的面授培训。菲尼克斯大学对现代企业培训的一项研究表明：对培训产生效果的活动中：培训活动前的学习占 26%，培训中活动占 24%，培训后续强化措施占 50%；而我们实际培训投入的方式和比例中：培训前的活动只占 10%，培训活动占 85%，后续强化措施占 5%。
很多企业把 85%的培训资金、时间、精力都投入到了面授培训活动本身，而它对培训产生的效果仅仅只占了 24%。这个研究反应了一个情况，理应受到重视的工作中学习，我们却花了很少的时间、精力。
理论与实际情况的不同是什么原因造成的呢？
要想解释这个现象，我们首先要了解成人学习这个复杂的过程。在这个领域也有很多我们熟悉的心理学家、教育学家，如美国行为主义心理学家B·F·斯金纳，瑞士心理学家让·皮亚杰等等，很多经典的理论依然被广泛使用，为员工的培训、绩效改进相关的工作提供依据。总结而言，成人学习不是瞬间完成的，它是复杂的，是需要通过多种方式和一个过程才可以达到我们所通常期望的行为发生的改变。如，当我们参加企业组织的消防安全培训时，在面授课堂上我们会了解到关于灭火的相关知识，燃烧发生的条件-氧气、温度、可燃物，灭火器的种类、灭火原理等，这些信息、原理等会被记忆在我们的脑海里。
同时我们还会做一些场景假设，根据不同的场景去判断应用何种灭火工具。这个环节促进了我们对前面信息的应用，将做什么与在什么情况下做进行了关联，经过这样的关联，在用的时候学员凭课堂经验就可以直接作出决定，减少了思考的时间和试错的成本。
最后，在很多的消防培训中，我们会实际演练如何使用灭火器等，经过这样从记忆认知到理解再到实操演练的阶段，我们才可以初步得出学员掌握了灭火的技能，这样的结论。
员工培训效果来自不同形式和方法的结合，因此我们不能把学习简单的理解为老师讲授培训课程。
在了解了成人学习的复杂过程后，我们再来看面授、在岗培训在其中发挥了怎样的作用，二者各自的特点是什么？
首先，我们来分析一下面授。
如上面我们讲到的，培训是一个循序渐进的过程，在不同阶段达到不同的学习效果，通常这些过程是有前后顺序，互相影响的。柯氏四级是目前全球应用范围最广的培训效果评估模型，这个模型不单为我们提供了判断培训成功与否的参考标准，同时也体现了培训的过程，如在柯氏四级的第二级，是对知识、态度、技能的掌握情况考核，然后才是三级行为上的改变，很多时候二级是三级改变的基础。
如在技能方面，商务礼仪培训中，我们一般是先被培训，被告知名片传递是字面要向对方，以便让对方看得舒服来表示对他人的尊重，在实际商务场合中我们才会做出标准动作。
在态度方面，消防安全意识培训中，我们会被安排观看大量火灾现场视频、照片并被告知火灾现场浓烟温度可达400摄氏度之后，在行动上我们会更加注意，关闭电源等动作发生。
实际的操作中，考虑到企业成本等因素，我们通常会用面授的方式完成柯氏二级的培训效果。
可见，面授课程有着面授课程的使命和价值，并且从操作难易度和学员的收获来看，面授时间集中、在课程结束时学员的收获即学到了哪些概念、原理、信息等很明显能够被感知和检测，所以面授课程的广泛应用是有道理的。
分析了面授，我们再来看在岗学习
我们都曾经是企业的新员工，请大家回忆一下你的入职培训由哪几部分组成呢?
通常我们把新员工的入职培训划分为三个等级，公司级、部门级以及岗位级。
在公司级培训中，我们会上行业知识、企业历史、企业文化、企业组织架构、人事制度等课程，使我们对企业有一个初步的认识。
在部门级培训中，我们通常会被安排与部门负责人见面，部门负责人会介绍关于部门岗位，部门与其他部门上下游关系以及你所在岗位职责等基本情况，为你展现更细小单元部门及岗位的信息。
在这个过程中有一个人数上的变化，我们假设参与公司培训的是20人，来自5个不同的部门，到了部门级培训可能一个部门平均就4个人，所以公司级培训我们通常采用面授的方式，这个方式收益与成本比最佳。到了部门级培训，人数不是特别多，我们就要选择一对多面谈的方式了。
最后我们会把员工分配到岗位中去，这个时候我们通常要选择的最佳方式就是给新员工找一个岗位师父，进行一对一的在岗学习了。这时我们对岗位培训的期待是，通过岗位的学习，员工能够胜任岗位工作，从不会做到可以做，到可以胜任岗位工作，解决实际的问题。我们的目标已经不再是知道，而是要做到，这就涉及到了行为改变。
也就是说我们对于在岗培训的评价是判断一个人的行为是否发生了变化。纸上谈兵的成语，说的是赵括很善于照搬兵书，说的头头是道，但一旦打起仗来不会变通，败下阵来。我们不难发现知道和做到不是一回事，是不同的系统组合控制，叫人行为发生改变相比叫人知道是更复杂、耗时更多，同时行为改变这个结果的捕捉和收集也要耗费大量的人力物力。
这是在岗培训相对面授培训不能大范围实施的一个原因。在全球范围来讲一些国家的培训方式是符合721的分布的。在中国，在岗培训没有被广泛使用还有另外一个原因是缺少带教技术，在很多咨询项目中我们更多看到的是，一些企业采用了在岗培训的形式，但是因为缺乏专业的方法、操作流程导致对于在岗培训，仅是把员工放到了岗位上，岗位师父教的很随意，学员自然学的也很随意，效果自然没有保证。
在岗培训很重要，但是因为在一些地区缺乏专业带教技术支持，限制了在岗培训的广泛应用。
在岗培训领域，有没有一种有效甚至有效果的方法呢？
答案是，有。
就是我们接下来要介绍的结构化在岗带教S-OJT
任何的培训方法、形式都像是工具，没有一种工具是在任何场合都是最优的选择，面授与在岗培训也一样，有着各自的特点，首选我们通过对比来进一步认识一下在岗培训。
上图可知，在岗培训本身的形式就决定了它有着天生的优势，如在工作场地或接近工作场地进行培训，无需再经过知识迁移，在学习发生时就同步环境刺激，发生直接的反应。又如在岗培训多为一对一的辅导培训，员工可以得到导师全部的精力辅导，员工溜号几乎是不可能的，等等。但是我们要说只凭借在岗培训先天的优势是还不能满足我们对在岗培训的期望和要求。在这一方面很多的专家也进行了大量的研究与实验，这其中S-OJT就是一个比较高效的在岗培训技术。
S-OJT主要由两部分组成，一个是带教内容的系统梳理，另一个是在科学、完善的带教书册基础上，用符合成人学习习惯的方式即带教辅导六步法进行教学。也就是说，有好的知识、经验沉淀，同时有好的辅导方式保证学员对所学的消化吸收。
一、带教内容梳理阶段。
第一步，工作任务分析。根据确定的带教岗位，通过 DACUM 任务分析工作坊，明确岗位的工作职责、分析每一项职责对应的工作任务、解析任务步骤。
第二步：辅导内容编写。将 DACUM 工作坊中分析后得出的数据进行整理分析，进一步进行经验萃取（安迪曼提供多种场景及类别经验萃取工具、方法），内容作为带教手册重要的内容来源，最后根据行为发生改变的过程进行效果跟踪设计，完成在岗带教手册的编写。
《结构化岗位带教手册》沉淀了优秀的组织经验，呈现了带教内容，确定了带教标准，是实现有效果在岗带教的基础。
二、带教辅导六步法
带教辅导六步法，指的是导师与学员在培训开始前要对培训内容、入门知识等进行辅导前的准备；在辅导过程中导师要实施辅导，学员要对所学进行回应；在一次辅导后导师要对学员进行学习效果反馈和总结；最后在辅导结束后导师、学员上级等对学员学习内容进行跟进考核，确保学员对培训内容理解并能够应用。
乍看起来，上述六个步骤主要依据的似乎是常识性逻辑，实际上，他们是基于得到广泛认可的社会学习理论的原理。
如，在实施辅导的过程中我们要遵循整体-部分-整体的原则，在介绍内容时，首先对整体内容进行呈现，再对每一个部分进行具体讲解，最后做概括总结。这样操作避免了盲人摸象情况出现，从培训的一开始就充分聚焦在应该学习的内容上，保证传递信息准确的同时达到了培训高效的目的。
再如，对于固定操作流程的内容，我们通过示范、解构、理解、操作四个步骤分开讲解、演练，保证学员在带教过程中就可以完全掌握具体的操作步骤且记忆深刻。
带教辅导六步法，看似简单，实则不简单，它结合多个成人学习规律，管理技巧（如聆听、提问、反馈等）有套路的设计并实施带教。同样的“实施辅导”，其内涵不同，背后原理不同，方法不同。有效果的在岗培训实施要点在于对成人学习规律的把握，对辅导过程的设计与实施。
以上这两个部分做好了，基本上岗位带教项目就可以在企业内部启动了。凡是可以形成标准化的带教流程和手册的内容，都可以通过岗位带教来进行培训转化。
总结来说，在岗培训在员工培训方面可以发挥非常大的作用，尤其体现在能够帮助学员发生行为改变。但，在岗培训相对复杂，操作有难度，需要经过相应训练才可以达到很好的培训效果。
在实际的企业运用中岗位带教项目的主要价值在于：新人有人带、经验能传递、员工成长快、操作规范化、培训预算少、解决集训难、即学即转化、学练相结合、真正做到三方共赢。所以岗位带教值得所有企业进行推广。