福州研学：3000店塔斯汀，2万 华莱士，30家店1个财务的淳百味...

近几年，福州崛起的小餐饮品牌已高达近百个。众多品牌自去年初以来大规模对外扩张，目前已有百家小餐饮品牌走出福州，有的品牌在全国各地开出超万家门店。

• 中国最大的本土汉堡连锁华莱士，已拥有14000多家门店

• 比萨连锁玛格利塔，拥有1000多家门店

• 福州新派餐饮醉得意200多家合营店

• 家常菜连锁周麻婆，200多家合营店

• 近乎0闭店率，200多家店草本汤

福建小餐饮连锁品牌墙

除此之外，蜀都丰、姑奶奶、淳百味、佳客莱、小叫天等众多品牌拥有几十到上百家门店。

福州为何能形成独特的小餐饮连锁模式？小餐饮模式是如何运作？优势点在哪里？

01■

四“小”模型

顺应下沉市场发展需求

福州小餐饮能在短时间内发力，形成规模效应，很重要的一个原因就是小。

之前跟国内有千店以上的几位餐饮同行聊天，他们认为，中国餐饮能有万店基因的模式就是“小”：

门店小：最好不超过60平方——选址适应性强

投资小：一家店投资不超过30万——投资门槛低

回本周期短：最长一年半回本——利于加盟商裂变扩张

与“万店基因”如出一辙，福州餐饮连锁企业都显示出“小”的特质：

1、店面“小巧”

在目前发展较快的福州餐饮50强里，大部分店面面积都在100平以下。选址的适应能力极强，可社区、可街边、可商场。

2、菜品“精致”

“定位清晰，细分品类，产品简单”是福州小餐饮的一大特色，大部分品牌都聚焦一个细分品类，做中式正餐的都有主推的爆款产品。比如玛格丽特主推披萨；周麻婆桌桌必点的麻婆豆腐；令狐冲烤鱼的销量占了60%的营业额。

3、价格“亲民”，性价比高

福州小餐饮品牌的性价比都很高：玛格利塔披萨人均20元，周麻婆人均30元，桥亭活鱼小镇人均48元，淳百味人均11元。

除了价格便宜之外，菜品的分量也很足。周麻婆3元一碗的麻婆豆腐搭配一碗米饭就能解决一顿午餐。

4、投资“小”

玛格利塔只要30万元就能够开一家披萨店，淳百味只要35万就能够开一家，低投资迅速拓店。

福州连锁餐饮呈现四“小”模式，门店“小”、菜品“小”、价格“小”、投资“小”，完美顺应三四线城市以下的餐饮消费需求。

下沉消费市场的消费者普遍更关注性价比，人均收入水平不算高，再加上消费选择相对较少，因此他们普遍对商品的价格变动极其敏感，对于环境的要求不高，干净即可。

近几年，福州连锁小餐饮也更多是在三四线城市进行拓店，福州小餐饮的崛起也是踩中了“下沉市场”这个节拍。

02■

全员持股

特有的“合作连锁模式”

走访华莱士、周麻婆、小叫天、姑奶奶等在内的三十多家福建省连锁餐饮企业后发现，福州餐饮品牌连锁化发展受益于以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”。

“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式是脱胎于传统特许经营和直营模式的、更加适应福建小餐饮企业快速发展的新型经营模式。

公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体，公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

1、对内众筹

对内众筹指餐饮企业将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等；小叫天的优秀员工、主管及店长占比大概20%左右；淳百味门店店长平均持有80%的股份，有的甚至达到100%股份，真正做到“成人达己”。

同时，福建省连锁餐饮企业针对员工资金不足问题，提供向公司申请贷款的权利，形成内部融资机制，规避外部资本市场融资存在的信息不对称问题，提升资金周转能力。

2、对外众筹

部分餐饮企业将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。

如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家；玛格利塔赋予房东“投资者”的角色，房东可以根据他们的意向和能力选择参股投资，房东在收取租金的同时，每月还能够获得相应比例的利润分工，大大减少了涨租的风险。通过股份共享，把一次性的合作变成更具稳定性的合作，实现“共担、共享、共创”目标。

餐饮连锁经营的关键在于“标准化”，员工的强流动性也是餐饮的掣肘。而“门店众筹、直营管理”的独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现快速复制和扩张。

福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出，华莱士在早期发展的时候就已经采取这种模式，依托这种模式华莱士目前已经开除了20000多家门店。

03■

深挖福州小餐饮模式

以华莱士为首的小餐饮模式能够在下沉市场迅速发展，是踩在了时代发展的关键节点。

首先是员工合伙制。

近两年，相信越来越多的餐饮人感受到：

一方面餐饮从业者越来越难招，特别是店长层级的，很多企业是一长难求。

另一方面，培养人才的成本越来越高。

究其原因，更多的员工还是以打工的思维来做事。做别人的事情，而不是做自己的事情。

而福州小餐饮模式的员工合伙机制则是激发了员工的主观能动性，让他们自己做自己的老板，员工成合伙人，从而解决发展的问题。

未来想要快速发展的企业，一定是想办法把员工变成合伙人，比如喜家德（358合伙机制）、海底捞、西贝等头部品牌都有一套员工发展合伙的机制。

员工如何合伙模式，分利机制，总部赋能方式是福州小餐饮模式是我们借鉴的地方。

其次，小餐饮的生意经。

福州餐饮擅长做下沉市场的生意。

如何把门店“变小”，投资“变小”，成本“变小”是福州小餐饮带给我们的思考。

那么，具体怎么做？

5月28—29日，餐饮O2O组织《福州小餐饮模式研学》，深挖福州小餐饮模式的背后逻辑。

1、华莱士

关键词：福州小餐饮模式代表

万店企业、员工合伙制先驱者

肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，两家首先选择在一线城市布点，进行市场培育。二、三线城市的消费者只能望梅止渴。

看到了二、三城市消费者对西式快餐的需求，而麦肯又一时无法覆盖，于是华莱士就利用时空差，模仿麦肯的产品和经营模式，抢先在全国地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。

如今，华莱士全国门店数量超过2万家，远超肯德基和麦当劳。

成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的模式！

2、草本汤

关键词：15年400家门店

1年回本、极低闭店率与离职率

15年400家门店，家家火爆1年回本，几乎无闭店。——又一个“福建模式”的奇迹。

上升到企业价值观的合伙制——“餐饮组织界的华为”

草本汤将自己的合伙制上升到了企业价值观层面：“草本汤以参与草本汤一线经营管理及为草本汤事业奋斗者为本，将所创造的价值给参与奋斗者等价分配，让草本汤人以开更多优质的、自己的直营门店为事业，企业坚持以门店盈利为主，坚持门店股份对所有员工开放投资，让更多的人成为股东，让更多的人收入提升，让人人成为为自己工作的经营者。”

如果说企业的前十年是：“先做了再说”，那么企业的下一个十年就是“说好了再做”。上升为核心战略和企业文化的全员合伙机制，主要是为了达成以下三个目的：

1、解决人员招聘的根本问题，更好的吸引人和留住人。

2、全员自觉主动参与门店经营管理，人人都具备主人翁精神，将企业视若己出，做起事来特别起劲。

3、持续不断激发员工内在潜力，使员工做事认真，富有激情，增强员工幸福感。中式快餐的领军品牌老乡鸡的创始人束从轩曾经专程前往福建对各类合伙制进行调研，他对“草本汤”给予了高度评价：“草本汤是一群有效的、有战斗力的游击队，是我目前为止见过草根里面最牛逼的餐饮”。

经过十余年的耕耘，“草本汤”的营业额和利润已经领跑省内小吃快餐行业，极低的闭店率和离职率，以及员工积极介绍亲朋好友加入的凝聚力，让历经了多年累积的品牌在这几年成功迈入高速发展期——2020年新开百家门店，2021年计划新开200家门店。轻总部、重门店，人人参与、人人分利，草本汤自证了“全员合伙制”的阶段性成功，也为草根餐饮的创造性合伙模式提供了一个出色的范例。

3、塔斯汀中国汉堡

关键词：3年近4000家门店

国潮风中国汉堡，现烤饼胚社区小店

1、产品上，定位“中国汉堡”，主打中国人的汉堡

2018年前，塔斯J便对汉堡进行了”“中式化”的改造。塔斯汀汉堡的汉堡皮，沿用之前做比萨时的手工现烤的饼皮它是先把面经过48个小时的冷发酵，再手工制，再放入238C的高温链条炉烘烤。

烤出的汉堡皮，有嚼劲，还带有黑芝麻的香味。为突出现烤的卖点，塔斯汀还在官网上，给自己设定的标签是塔斯汀汉堡品牌-只做手中国堡”。这是很重要的一个创新突破点!

为了让汉堡的味道更符合国人的口味，塔斯汀在汉堡馅料上还下了番功夫。

如西式汉堡的肉馅以火腿、牛肉等为主，塔斯汀则在此基础上增添了北京烤鸭、麻婆豆腐、龙虾等等，推出了麻婆豆腐堡、梅菜扣肉堡、北京烤鸭堡、板烧凤梨堡、鱼香肉丝堡等，让其汉堡口味脱离了西式范畴，扩充到了中式体系中

2、营销上，借助国潮元素 ，乘坐“国潮风”逆流而上

除了让产品更符合国人口味外，塔斯汀为让品牌符合国人的”品味"。于是，它对店铺进行了一次升级

2020年前，定位“超级汉堡”的塔斯汀，店铺以”绿白"风格的店装修的主色调为白色，辅助色系为绿色，给人一种“冰冷之感”

2020年后，塔斯汀突然开窍，店变成“大红“店，店铺的色系都以红色为主，看起来颇具“喜庆”

塔斯汀除将品牌的主色调换成"中国红"外，它的IP”塔狮”的形象，也以"醒狮"为原型，融入了七宝独角、祥云眉、龙鳞目、金玲等中国特色寓意吉祥的视觉元素

换装”后的塔斯汀，“从头到尾，从上到下"充满了“中国风”。塔斯汀"换了新装"后，便迫不及待"孔雀开屏"。于是，推概念店搞跨界，四处张杨自己的“国潮汉堡”的身份

3、战略上瞄准中端市场，“农村包围城市”避开竞争

在价格上，高端市场，有麦当劳、汉堡王，汉堡的客单价在28-35元之间，低端市场，有华莱士，汉堡的客单价在16-18元。

很明显，塔斯汀在低端和高端两市场上很难很难有所为。于是塔斯汀选择了均客单价在18-25元间的中端消费群体

此外，塔斯汀短期内能快速开店，除了瞄向正确的“客户群”外市场下沉策略也是其增长快速的重要原因之一

第三方数据显示，塔斯汀二线及以下城市的门店比例超过70%而一线城市的门店占比仅有十分之一

而大数据监测，目前塔斯汀购物中心门店不足50家。具体城市分布，商业三线及以下门店占比明显高于麦肯等品牌，商业五线城市门店占比更是达到35%

4、模式上，采取加盟模式，快速开店，跑马圈地

定位的调整，可以让塔斯汀从同质化市场竞争中脱颖而出;品牌国潮化"，可以让塔斯汀在网上获得巨大的曝光;战略的规划可以让塔斯汀避开和巨头的竞争，获得发展的机会

但是，它能快速在疫情下实现逆袭，将自己品牌的旗帜插在“全国各地”，它的加盟模式“功不可没”

塔斯汀目前只开放单店加盟合作方式，店面的实际可用面积为60m。加盟费用合计需要369800元，其中包含3.88万元的加盟费，9.6万元的装修费用，总计16万元的设备费用，3万元的物料，9600元/年的线上运营费，营业额不抽点

4、淳百味

关键词：近400家店

创新单元合伙制，30个店共用一个财务

淳百味的合伙机制做得更极致，采取单元合伙制，公司建立共创、共担、共享平台，让员工零风险、零成本内部创业。从管理激励员工就业为老板干，到平台赋能内部创业为自己干，实现自创业、自组织、自驱动。单元合伙是互联网时代，员工从就业到内部创业的组织进化模式。淳百味的单元合伙制分两个阶段：第一阶段采用定额持股合伙。公司总部作为投资者，员工通过店长考试后可拥有门店股份，一般员工持股10%，管理层持股30%，总部持股50%以上。这一机制运行3年后，进入无限额持股的第二阶段，为防止员工持股过多而脱离管控，张万和提出总部管控“十分之九”策略，产品研发、结算系统、晋升体系等核心环节由总部掌控。同时，淳百味打造了“落地狮”救助团队，16名业绩领先的店长按3-5人结成小组，在淳百味内部问诊，以帮助业绩不好的门店做高业绩，问题解决后分得新增利润的一半作为回报。将门店收益与员工收入直接挂钩后，员工的精神状态、工作态度、积极性和业务水平不断被激活，淳百味也逆转了1个月关店40家的颓势，发展到500家门店！当然，因疫情等原因，目前品牌门店数有所下降。

为了让员工有更多实现自我价值的机会，淳百味孵化出了不同的创业部门，这些部门不仅可以处理公司内部问题，还可以面向市场提供服务实现创收，这其中数“救助”团队——“落地狮”最有代表性。

落地狮由十六名业绩出色的店长组成，一般以 3-5 人为小组在淳百味市场中“问诊”，问题解决后就可以分走新增利润的二分之一做为酬劳。

举例来说，有一名合伙人投资开了淳百味分店，但业绩始终差强人意，门店单月利润可能只有 5 千元。苦思冥想也没有好办法的时候，他邀请落地狮团队为门店诊断。

团队入驻后，经过一系列的变革，门店单月利润达到了 2 万元，并且这位合伙人独立运营也再无困惑。这时，落地狮即可分走 1 万元作为酬劳。

如此一来，有能力的店长相当于拥有了第二条创收渠道，只要精力允许，淳百味不限制自己的员工向外发展。员工如果看好某一新项目，拿出可行性方案，总部评估之后就会投资该项目。

孵化六个月之后只要相关数据达标即可立项，参与公司内部的路演。也就是说，所有的员工都可以成为它的投资人，而提出者即成为团队负责人。

淳百味如此大胆的尝试不仅让员工实现自我价值变得容易了，还增加了员工获取更大经济收益的可能性。并且这样的门店管理模式具有极强的可复制性，为淳百味后来