系统学习培训管理

一、如何认识培训管理

企业的竞争不仅是资金的竞争、规模的竞争或者客户的竞争，更为关键的是人才素质的竞争。拥有一支高素质员工队伍的企业必然在市场竞争中占据优势。沃尔玛的创始人山姆-沃尔顿曾说过：“企业的产品、客户、专利、技术等都可以被复制，唯独员工的能力难以复制。

1.1如何正确认识培训

培训是企业为了开展业务需要、提高整体绩效、实现企业目标，而对员工的知识、态度、行为和技能等方面实施有目的、有计划、有针对地培养和训练活动，从而样员工能够胜任岗位的要求、增加工作的效率、发挥自身的潜力、提高岗位的绩效。

1.1.1 培训不是教育或者开发

企业实施员工培训与员工教育的目标是不同的。

员工教育的主要目标，是让员工搞清楚为什么层面的问题（Why），主要是偏重概念、理论、思维、体系；

员工培训的主要目标，是帮助员工搞清楚怎么把工作做好层面的问题（How），主要内容偏重步骤、流程方法、技巧、工具和操作过程中的注意事项。

表1-1 企业培训与学校教育之间的差异

企业培训开发落脚点可以是员工教育，但是员工开发不等同于员工教育。

员工开发的定位聚焦在企业内部，提升的是员工的能力还是企业内部需要的知识和能力；而教育的着眼点是员工个人的发展，这种发展指的是社会层面的发展，可以在企业外部，对员工提升的知识和能力可能是企业不需要的知识和能力。

培训与开发的目的完全不同。企业实施员工培训的主要目的是站在企业自身的角度，让员工达到所在岗位需要的知识或能力；员工开发的主要目的，既站在企业的角度，又站在员工的角度，让员工达到岗位要求的同时个人知识和能力得到进一步的提高，以适应比自身岗位更高层岗位的知识和能力需求。

图1-1 教育、开发和培训三者的递进关系

1.1.2 培训不是演讲或者上课

培训的重心是围绕参训人员，通过不同形式，让参训人员获得必要的学习内容。而不是单一的演讲或上课。事实上，培训除了演讲或上课的形式之外，还可以有很多的形式，比如：以师带徒、情景模拟、轮岗实习等。

1.1.3培训不是仙丹或者解药

很多管理者会高估培训的作用，认为培训是能够让企业不出问题的仙丹，或者认为培训是解决企业一切问题的解药。

按照这类管理者的管理逻辑：当员工的工作态度不积极时，就代表着员工的执行力有问题，所以要立刻安排一次主题为：如何提升执行力”的培训。当基层和中层管理者有一些管理管理做法的问题时，就要立刻安排一次主题为“如何提升中层管理者的领导力”的培训；当企业在战略制定和商业模式方面遇到问题时，就立刻安排一次主题为“如何制定战略和创新商业模式”的培训；当企业销售业绩出现问题或者市场竞争比较激烈的时候，就立刻安排一次主题为“如何提升销售业绩”的培训。

然而以这样的心态和目的来实施培训，通常很难达到预期的效果。因为很多企业经营管理中遇到的问题，直接原因都不在员工个体身上，而是在整个企业的宏观和顶层设计层面。

我们可以参考一下“吉尔伯特行为工程模型”。行为学家吉尔伯特曾经研究影响组织绩效水平的因素，在调研了300多个组织以后形成了一系列的调研报告和著作。其中他提出了非常有价值的行为工程模型工具。吉尔伯特模型把影响组织绩效的因素分了两大类，一个是环境因素，另一个是个体因素。环境因素主要来源于组织内部或外部，而个体因素则来源于员工个体层面。

环境因素和个体因素又可分别分成三个小的因素。他们之间的关系如表1-2所示

表1-2 吉尔伯特行为工程模型中影响绩效的因素分类及比例关系

在这六个小类中，影响占比第一的因素是“信息”。它的含义是企业内部信息的通畅性，包括明确清晰的工作行为标准和目标、与此相应的明确及时的工作反馈，以及能及时获取所需形象的畅通渠道。

影响占比排第二的因素是“资源”。它的含义是员工能获取到的资源情况，包括工具，系统，适当的流程，易于查阅的参考手册，充足的时间，专家或专家体系，以及充足的、安全的附属设施。

影响占比第三的是“奖励/后续结果”。它可以分为经济性和非经济性的奖励或结果，包括有形的奖励和无形的奖励，比如对职工的认可、职工可以获得的晋升或处罚。它不仅是针对某个人的，而是针对整个企业中所有人的。

影响占比第四的因素是“知识/技能”。它的含义是能够通过各种职业技能培训让职工获取到的、有助于胜任本职工作的知识和技能。这是培训能够起到的环节。

影响占比排第五的因素是“素质”。他包括职工的个人特点、性格特质、行为偏向、生理特质、心理和情绪特质，以及因为生活状况、生活方式、生活环境等因素造成的个人认知和习惯上的局限性。

影响占比排第六的因素是“动机”。它包括职工在某方面的价值认知、职工把工作做好的信心、职工情绪偏向，以及职工其他能够被环境、文化、氛围等因素引发的主观情绪和能动性的变化。

通过吉尔伯特行为工程模型，可以得出一个结论：对于企业绩效影响最大的其实是环境因素，影响占比的总和为75%，而个体因素的影响占比仅为25%。其中培训能够起到关键作用的环节仅占11%。

很多企业平常最经常、最习惯做的，是为了改善企业和员工的绩效，坚持不懈地给员工培训，以为一切的问题只是员工的问题，坚持不懈地给员工培训，以为通过培训就能解决企业的绩效问题和各项管理问题，而不是从环境层面，或者说从信息、资源、奖励/后续结果这些层面去诊断和发现问题。实际上，改变环境对企业来说，往往成本更低，效果也更好。

不从环境层面想办法解决问题，一味地想通过培训员工个体来解决企业经营管理层面的问题，反而可能会越想解决问题，问题越多。因为当人们以为抓住了救命稻草、找到解决方案的时候，会不断地在错误的领域投入资源、时间和精力，反而会影响解决问题的时机。通过吉尔伯特行为工程模型我们能够知道，培训很可能并不是简单地“头疼医头脚疼医脚”，而可能是“头疼医心，脚疼医脑”

1.1.4培训能解决什么问题

有个怪现象，每当企业的业绩下降，管理层开会找原因的时候，特别喜欢说“培训做得不到位”。可是当企业的业绩增长了，管理层开会找原因的时候，却从来不说“培训做得很到位”。正如前面所说，培训其实只能在一定的范围内，解决一定的问题。而不能解决企业的所有问题。那么，培训究竟能够解决企业的哪些问题呢？

根据杨国安老师在《组织能力杨三角：企业持续成功的秘诀》一书中关于组织能力的描述，当企业的战略被确定之后，企业成功的关键就与组织能力有非常重要的关系。组织能力分成三层面，分别是员工思维模式层面（员工愿不愿意做）、员工能力层面（员工会不会做）、员工治理方式层面（企业容不容许员工做）

图1-2 组织能力的杨三角示意

按照杨国安老师的杨三角理论，培训主要是解决员工能力层面的问题（员工会不会做），而且从某种程度上讲，对这个层面的问题起着比较关键的作用。培训对员工思维模式层面的问题（员工愿不愿意做）有一定的影响，但并不是决定性的影响。

培训主要的作用领域是员工的态度、知识和技能三大领域，通过改变员工的行为，旨在提高企业的绩效。培训的作用包括以下内容：

①培训对企业的长期作用

培训能够让企业文化和价值观在企业内有效地传递和延续，能够满足企业长期的战略发展需要，能够让企业的战略目标传递至各个岗位，能够传递企业的管理制度和运营标准。

②培训对企业的短期作用

培训能够将企业的年度计划传递至各个岗位，能够解决某类特定的、难以解决的问题，能够协助某类新项目的推广，能够传递企业的某种信息。

③培训对岗位和个人的作用

培训能够改变员工的观念和态度，让员工达到岗位需要的素质、知识和技能要求，能够满足员工职业发展的需要。

培训本质上是一个信息传递的过程，它传递的是对企业来说有价值的信息，通过信息的传递，最终为企业创造价值。培训在企业中解决问题和发挥作用的全过程如图1-3所示。

图1-3 培训在企业中解决问题和发挥作用的全过程

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