经济全球化与企业跨国经营促使企业的国际化步伐加快，国际化人才的需求正是基于这些发展变化应运而生。
其中，培养和选派优秀员工到海外开疆拓土是国际化发展的必然。
当前大规模的跨国企业越来越注重对国际化人才的培养。
一般来说，国际化业务人才培养的重点是外派人才的培养，其中最核心的部分则是针对国际化经营管理人才的培养。
外派人员出国前的培训及异地工作的适应性培训是相当重要的环节。
通过这些培训项目可以让外派人员尽快适应环境并开展工作，尤其是将员工派到那些与本国有明显文化差异的国家或地区。
要想提高外派人员的工作效率与外派成功率，其培训项目的设计至关重要。
国际化外派人员的定义
外派人员是指由母公司任命的在派驻国工作的母国公民或第三国公民，其中以在派驻国工作的母国公民为主。
很多人认为会讲外语、熟悉国外环境的人才就能够胜任外派岗位的工作，其实不然，真正的外派人员培养应该从个体和组织两个层面来理解。
从个体层面来讲，外派人员需要具备国际化意识与知识结构，视野和能力达到国际化水准，并且善于在国际化竞争中把握机遇和争取主动。
从组织层面来讲，就是构建一个能够支持外派员工在境外生存并发展的环境。
具有外派潜质的人才，如果没有适应其发展的环境，是不可能成功外派的；反之，如果只营造了一个外派人员培养环境并建立了相关培养机制，而没有合适的有潜质的人才也是不行的。
外派人员外派的四大难题
难题一：如何正确认识外派岗位
员工对出国执行工作任务通常会表现出过高或过低的预估。
过高是指过于乐观地估计境外的工作环境，将出国工作视为镀金和增值，但忽视了工作任务完成的难度。
过低是指外派人员通常会把海外职位视为苦差事，可能对外派会表现出焦虑、不安甚至恐惧，由于个人的适应性、家庭因素等方面的影响，很少有人愿意在海外待两年以上的时间。
可是对于国际化业务，要想在短时间内完成工作任务，建立外部关系，融入组织团队中，持续地进行知识沉淀和经验积累是不可能的。
因此，需要让外派员工明确外派的目的和目标，让他们充分认识到为什么要进行外派。
难题二：如何将专业知识与国际业务融合
虽然公司选择的外派员工都是在国内专业知识丰富的优秀员工，但由于各国的管理文化、流程体系、交流沟通、语言表达等方面的差异，如何较快地转化与融合显得非常重要。
难题三：如何突破语言障碍
语言是许多国内企业外派人员面临的主要障碍。“我们在学校里学的是哑巴英语”，一些外派员工表示，过去在校学习英语时，老师在教学中只让学生记住大量单词，以便在考试中取得好成绩，根本没教给他们如何进行会话，特别是提高语言表达能力。
同时，工作中涉及的专业词汇，往往让外派员工十分头疼。这不仅影响工作效率，还会产生交流分歧，给公司带来损失。
难题四：如何适应境外生活
尽管有大量的外派人员被派驻到南亚、东南亚、非洲和中东等新兴市场，但多数中国“教练”的培训内容，却重点针对的是西方市场，培训方向产生偏颇自然就达不到预期的效果。“我们被派到了阿富汗，那些关于如何使用刀叉的课程根本派不上用场。”
不过，最让中国外派人员煎熬的是生活饮食习惯问题，没有好身体，何谈工作激情。
外派人员培训体系设计
针对外派员工的培训除了要让来自母国的外派管理技术人员获得国际业务的相关知识、技能和经验外，还需要进行跨文化适应性培训。
跨文化适应性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的外派人员了解他们将赴任国家的文化环境，充分理解派驻国国民的价值观与行为观，迅速地适应派驻国工作环境和生活环境，并充当两种不同文化的桥梁和纽带。
根据员工外派工作时间及所需面对的压力与挑战情境，可以设计不同的培训模式。
外派人员培训项目实践
1.短期出差——“信息授予式”训练模式（1周）
针对短期出差人员，通过对派驻国文化和语言的相关培训，帮助外派员工对派驻国文化的理解与包容，学会尊重和接受派驻国文化。
切忌用本国文化标准随便批评指责派驻国文化，更不能把本国的文化标准强加于派驻国公民。
培训侧重于以下两个方面：一是系统培训有关派驻国文化的主要特点；二是培训有关派驻国人员行为方式与社会关系；有效地提高外派人员出差期间的沟通效率。
2.中期外派——情感式训练模式（1-4周）
针对中期外派人员，通常都需要在派驻国陌生的环境中重新建立工作关系和社会关系，因此，必须了解派驻国特有的文化以及这种文化对当地人员产生的影响。
这就需要在对派驻国文化初步了解的基础上提升对派驻国文化的认同性与尊重性。
这样一方面能使外派员工对自己的文化属性和环境做到自觉和自知并自我维护；另一方面，还能提高外派员工对派驻国的适应性。
除了外派前的培训外，外派人员在海外工作后，外派人员的上级领导或是其在海外任职的前任者如果能给予辅导或支持，可让外派员工在心理上和应对不同文化冲击的方法技术上做好准备，减少他们在派驻国文化差异环境中的不适应和挫败感。
3.长期外派——沉浸式训练模式（1-2月）
长期外派人员通常对境外项目起着举足轻重的作用，从事高级经营管理岗位或高级专业技术岗位，可在派驻国担当管理决策者、政策制度设计者或专业带头人等。因此，对这类岗位人员的培训流程需要从选拔开始。
首先企业应根据自身的发展战略和国际化业务的要求，明确本企业外派人员需要具备的胜任力模型，然后寻找符合企业全球战略和外派职位特殊要求的优秀外派人才，进而培训这批人才，使他们适应国际化工作需要。
在选拔过程中，使用国际化人才评估中心的相关能力素质考量维度，如运用跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际谈判模拟等技术测量候选人对不确定性的容忍度、目标导向、交际能力和多文化沟通技能，评估外派候选人的多文化胜任能力。
长期外派员工的培训主要目的是改善外派管理者的领导方式、沟通技能、冲突解决方法和生产技术等。较前两种外派培训，其具备以下特点：
①高度个性化。辅导过程始于对外派人员技能和态度的评估。
②任务导向性。培训或辅导的目的并不是集中在未来是否有能力发展上，主要是给外派人员提供解决目前具体问题的策略。
③保密性。个人辅导尤其适用于高层管理者的个人发展上。
把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的经理和员工集中在一起进行多种文化训练，提升文化敏感度，增强跨文化沟通及应对经验。
通过安排外派人员正式上任前，派往派驻国作一次旅行的方式帮助长期外派人员及家属感知外派环境。帮助他们评估自己在新环境中的适应能力以及对新职位的兴趣，同时还可以帮助他们详细了解在派驻国的工作环境，初步组建当地的人际网络，并明确哪些方面需要在今后的培训中进一步加强。
回国外派经理对于拓展跨国公司的全球视野，补充更新总部的全球知识基础以及培训新的外派经理候选人都具有积极作用，是一个珍贵的信息渠道。
可以定期组织回国的外派经理与新一任外派人员的研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使回国者和新的指派者有效地沟通。
通过经验分享和案例研讨等方式，理解因不能感知和调解多元文化所表现出的差异，导致在跨文化交际中引发的矛盾、误解、摩擦和偏见。
通过情景模拟练习的方法可以协助这些外派经理。
去适应目的地国家的企业环境，帮助外派人员理解派驻国员工的行为以及相应所产生的后果。
公司最好能为外派人员配备一名资深顾问，帮助外派人员尽快熟悉派驻国文化习俗，掌握社交技巧并及时准确地处理“棘手”问题。并帮助外派人员与海外的定居者或外派团体建立联系，以达到帮助外派人员初步组建一个派驻国人际支持网（即外派人员可以与之交流和寻求帮助的社会关系网）的目的。
此外，还可根据外派员工的特殊需求来量身制定培训，根据外派员工某些具体的需要帮助的跨文化问题，以培训方式进行改善。如针对改善外派管理者的领导方式、沟通技能、冲突解决方法、生产技术或某专业方向的第三国语言等，培训高度个性化，且为任务导向性。
值得注意的是，通常公司任命母国人员去海外工作遇到的最大问题是他们的家属的认同和支持。即使管理人员本人能适应并喜欢在海外工作和生活，但其家属并不一定如此。如果其家属不乐意，会带来一系列问题。
例如，管理人员不安心海外工作、家庭破裂等。于是在海外管理人员派往海外任职之前，很多公司都要努力评估外派人员的家属是否能适应长期两地分居、外派期间的担忧顾虑等问题。
因此，跨国公司在制订培训计划时，除了要考虑培训计划的目标、课程的组织及其内容之外，还要帮助返回母国的管理人员及其家属重新调整回国后的职业与个人生活。
例如，在道化学公司，海外任职者的部门领导要给其一封信，说明该海外分支机构保证其在返回时至少能得到与其离开总部时同级的工作。在外派管理人员计划返回母国之前，其新工作就由其指导员给安排稳妥。这样可解除外派管理人员的后顾之忧，增强他们的职业安全感。
因此，在外派前的培训设计中，公司的外派政策介绍也是一个必不可少的环节。如有条件，还可以邀请员工家属来参加。可帮助外派员工及家属对海外任职有更为清晰的认知，了解突发情况的处理方法。具体内容包括：
（1）公司的外派政策：外派人员在外的期限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所得税的缴纳，回国后的待遇等。
（2）外派相关注意事项：还要向受训者介绍签证的申请办法、旅途和抵达的注意事项、遇到紧急情况时的处理方法等。
（3）外派环境简介：通过详细全面材料形式，向受训者及其家属传递新环境的各种信息。比如，在周围环境方面，要介绍公司所在地的语言特点、文化差异、风俗习惯、交通状况、商店、银行以及学校的分布情况，以便外派人员到任后很快熟悉周围环境；在子公司情况方面，要介绍子公司的基本情况，以便他们到任后能尽快适应在海外的工作。
外派员工行前培训及派驻后的在岗培训是企业培养外派人员必须具备的。因为只有拥有充分知识与竞争力的员工才能够以更加稳定的心态适应新的环境，降低外派失败的风险。
国际化外派人才培养的案例
联合利华——极限式国际化人才培养方式
“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
联合利华在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里实现产品销售。“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”
在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授John A.Quelch和Helen Bloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家的市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。
“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如，全球视野的决策能力。”联合利华大中华区总裁薄睿凯说：“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我曾被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。不过在联合利华，企业会帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。”
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升）以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养，给他们最有挑战性的工作和机会。