优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一，员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的全员、全程、全方位、针对性培训
成立于1837年的美国宝洁公司是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
针对性 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。
公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
入职培训
新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。
公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。
语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手
宝洁：每个人都是这样被带大的
新员工同化制度的良好实施既能影响新员工，也能促进老员工的发展，是新老员工的良性互动。
有效的新员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。
企业的心态往往是：“离开谁地球都照样转”。但一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。
处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。但这里的基础是企业员工的晋升空间相关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老员工堵死了路，上也上不去，新员工也难以用心；或者老员工缺乏竞争机制，其更不可能用心指导培养新员工，因此我们说企业文化的不断深入建设也能够促进人力资源机制的不断适应发展。
基于此，指导人制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且指导人制度必须同该指导人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任，使其在日常管理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。
在我们推行此项制度的客户企业中，一开始很多中层干部不理解，认为人才培养就是人力资源部去培训，企业文化就是老板的事。这是非常错误的管理观点。事实上，作为日常工作中，与基层员工发生最为密切联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最强有力的执行者必须是部门经理，这在非常重视企业文化的跨国公司体现得非常明显。
在确保晋升通道畅通的基础上导入新员工指导人制度，可以说是培养企业主管人员为企业培养人才的能力，也是企业主管人员对于企业哲学的自我再教育。
而当新员工晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初期所接受的一套企业文化宣贯指导制度，更多的情况下其还能进行创新，这样才能形成企业文化的优秀机制，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。
由于这样的连接，每个部门经理都习惯性地运用其长期在企业内部习得的方法去指导新员工、指导下属。
例如宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&G得以持续传承强势文化与经营知识（know―how）的主要关键之一。
在P&G里，每个人都是这样被带大的，持续指导（coaching ）也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（know―how）的指导也无法顺利进行。
因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。
东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。
他们将内部导师辅导制度是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。
导师将就企业的文化、企业目标与经营策略为员工提供信息和见识；指导员工如何在企业企业内发挥作用；帮助新员工规划企业内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。
企业新员工指导人制度
一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工的考核，保证招聘质量，特制定新员工指导人制度。
二、新员工指导人制度的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。
三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的科长，也可以为司龄2年以上的其他员工。
四、指导人职责： 1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能； 3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导； 4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 五、由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核
宝洁：言传身教成就大业
宝洁公司的人力资源管理在业内颇有名气。
宝洁的成功在于重视人才，通过建立企业文化，建立培训体系和透明的沟通机制，培养和留住人才。而宝洁公司内部鲜为人知的“一对一”会议制度对于建立透明的管理系统则起到小溪成大江的作用。
一对一谈话创造凝聚力 许先生指出，尽管很多企业都认识到人是最重要的资源，但能否做到真正“以人为本”，将小事做好，照顾好自己的员工，这至关重要。在宝洁，人力资源部要求每个直接经理都照顾好自己的直线员工，就是从工作、生活等方面去关心员工，并且有一个透明的管理系统支持。
比如上级与下级之间“一对一”的会议制度，这套透明的内部沟通管理系统，对推动人力资源管理工作的作用明显。“公司鼓励部门经理同下属一对一谈话，谈话内容不只是报喜或赞扬，也可以指出双方错误的行为或言谈。”
一对一的谈话，不仅让员工从上司身上学到许多工作技巧和经验，而且员工也可以教给上司很多东西。像有一次开会，他的手机响了，于是他停止了发言，并接听电话。
会后，一位下属员工来到许先生办公室，单独向他指出，开会时抛开员工不理，转而接听电话，这样做是不尊重员工的。
而此之前，许先生一直没注意到属下的感受，正是该员工的提醒，许先生从此改变了这种做法。
“一对一”的会议制度在新员工的培训中也占有相当重要的地位，今年该公司在新招的多名员工中，已开始了一对一的培训活动。在一对一自由轻松的谈话中，部门经理可以了解新员工的工作期望，个人职业生涯设计，并能传达公司员工个人提供的培训计划。新员工因此能更快地融入大家庭，并且在上级经理的传、帮、带之下，成长迅速。
内部升职是留住骨干的好办法
内部提升机制是宝洁文化中重要的一部分。许先生认为，大学生如一张白纸，好描绘，招聘应届毕业生会比有经验的人士易培训，因为他们对于接受新鲜事物，充满了兴趣与好奇，能更快地融入这个大家庭。除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起，一步一步成长起来的。
据介如，在中国，宝洁的中方员工平均年龄都很年青，大约在25－30岁左右，而公司对他们的成长也作出了承诺。目前，该公司95%以上的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来的，像公司在1989年招收的第一批大学生中，很多骨士已被提升为各部门高级经理，其中有的已被提升为部门副总监，接替了外方经理职务。
上级经理传承培训价值 在宝洁，从新员工加入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定了个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一做法将课堂培训、在职培训与日常工作实践结合在一起，目的是要使他们成为本部门和本领域的专家能手。
比如一名从事薪酬福利管理的培训生，个人专业技能培训时间长达4个月，培训内容包括要达到七大技能要求。直线经理要帮助新员工达到目标就要对其进行必要技能的传授，自然而然地成为员工的培训导师。许有俊再三强调，在宝洁，最重要的培训不是简单地传授理论，而是上级对下一对一的培训，从而改进员工的行为和工作成效，这种方法在培训中是最直接有效的
从宝洁培训课程看企业哲学
进入知识经济时代，很多公司企业热衷于人力资源开发，培训游戏是其中一个项目。其实，培训游戏可不单单看游戏者的各方面能力，它可间接地传递企业哲学。下面将以宝洁小小的培训游戏为例，打开一个深入看待“培训游戏”的新视角。
从宝洁培训课程的第二个游戏——Ｂｕｉｌｄ ａ ｔｏｗｅｒ的详细叙述中，可以感觉：宝洁不仅仅是在测团队的分工能力和考察ｌｅａｄｅｒ的把握重点能力，它还告诉被测者重要的企业哲学。
Ｂｕｉｌｄ ａ ｔｏｗｅｒ游戏内容如下：在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。作者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些“关节”比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。
到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是“塔尽可能高”，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务，这样才能使企业不断成长和发展。
而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在“报纸与报纸的粘合处”。然而解决了这个问题，却还没解决好“稳固”的难题。最后解决的办法是用胶纸“以一贯之”，从地面——塔基——塔身用胶布连起，从各个不同的方向。
在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这“以一贯之”的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗？只有共同的目标、共同的理念，整个企业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是员工们，才能发挥高效作用。
因此，这个培训游戏其实告诉我们这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的粘合力，企业的各部分需良好有效的结合。
由此，联想到有个企业在招聘时曾问过一个问题：一个水池有个出水口，出水口半径是1，此时水流量是1，若出水口的半径增加到2，水流量是多少？很多人的回答是2。
错了，答案是4，而不是2。这像在考察应聘者的数学能力，其实不然。它是在向我们透露一个企业理念：注重关键要素。虽然半径只改变1，流量却改变了3。这个半径在企业中可以是“人力资源”的开发和培训，这样企业的效益可能会大大增加。可以是企业核心能力或核心投资，这对企业整体绩效的贡献也很大。我们还要防微杜渐，如果忽略一个小小的“出水口”，看似损失不大，其实企业正在以倍数的比例受损。 综上所述，企业的培训项目经常是经过详细的推敲和巧妙的设计，它考察的不仅仅是被试者解决问题的能力，它还无时不折射着设计者的“言外之意”！管理游戏在培训过程中的渲染气氛，感悟理念，掌握技巧等方面的作用是显而易见的。但是在管理游戏中如何引导和把握学员和学员的互动，培训师与学员的互动是至关重要的，它将直接影响管理游戏实施的效果。
多年的培训实践中，我觉得在使用游戏互动中，以下四种方法和实施要领将有助于游戏在培训中发挥更好的效果：
1．提问：提问在管理游戏中的作用是不可忽视的一种方法。首先，培训师在宣布游戏规则后，一定要对游戏规则的理解度向学员进行提问，对疑问处逐一解释清楚。其次，在游戏进行过程中，通过观察，如发现偏离游戏规则之处，应通过提问，确认情况，给予及时辅导。最后，在游戏结束分享时，提问的方法最关键。有经验的培训师是从来不会把答案直接告诉学员的，而是通过设计精辟的问题，让学员自己领悟寻找答案。换言之，在游戏结束时，你想要学员知道的小结内容，通过提问，让学员用自己的话说出来。
2．小组讨论：小组讨论是在管理游戏中应用较多的互动方式。一般游戏方案的制定，游戏阶段性小结，游戏结果的分享，都是通过小组讨论的方法加以实施。小组讨论的时间把握很重要，通常在１０-２０分钟左右。在小组讨论互动中，应要求组长引导，把控时间。另要求专人用大白报纸或投影片进行要点记录，以便大组分享。
3．大组分享：大组分享与小组讨论经常是合并使用的一种互动方式，一般是安排在小组讨论后面。让每个小组派代表上台演讲小组讨论结果，每人时间一般把握在３分钟左右，对演讲精彩之处，应给予掌声鼓励，对演讲的闪光点，应加以发挥和总结。大组分享交流需注意的是：要点提炼和时间把控两方面的问题。
4．角色扮演：多数管理游戏具有角色扮演的安排。通常情况下，培训师应事先准备好角色说明书。角色的产生一般用主动报名方式，不宜采用培训师点名的方式，以避免出现尴尬场面。角色产生后，培训师应酌情给予必要的辅导。随后，给角色扮演者几分钟的准备时间。在角色表演过程中，培训师应安排若干观察员，并要求观察员记录观察结果。在表演结束后，先由表演者自己谈感想，然后由观察员给予赞赏性和建设性两方面反馈，最后由讲师进行总结性辅导。在有条件的场所，还可以把角色扮演的过程，用摄像机拍摄下来。让扮演者自己观看总结