1. 定义
鉴于电气行业是一个充分定制化的行业，产能随国家战略，行业走势而大幅波动，对于员工的能力必须提上日程，如何充分发掘员工能力，把产能的波谷和波峰拉平非常重要，因此员工的多技能能力必将被开发，若是集团化公司，员工的多技能不能局限于所在的分公司，还要有跨公司的技能，拥有这些能力的员工是宝贵的财富，不像消费电子那样，员工的技能非常单一，市场竞争力严重不足，从这个角度上讲，多技能业务培养了大批的多面手，给予员工更多的谋生手段，促进了社会工业能力提升。充分体现了企业的社会化功能。
打造学习型组织是企业的发展基石，“工欲善其事，必先利其器”，员工是企业运转的利器，企业想要高效发展，员工必须要是高素质人才，公司的发展除了从市场上招聘大量高素质人才外，更重要的是要培养好现有员工，提升现有员工的能力为企业发展添砖加瓦是最经济高效的做法，应运而生的是公司的培训体系要建立起来。该培训体系要覆盖所有人，从最基层的一线员工到最高层的董事长，每个人都有义务学习最新的技能，与时俱进不被时代淘汰。任何层级的员工，从进入公司的第一天起，公司的培训体系一直为其保驾护航，提升能力，更好的为公司创造价值。
学习型组织是一个具有很强的创造、获取和传递知识能力，同时能够不断对自身进行完善的组织。学习型组织是具有很强的学习、适应和改变的能力。在这样的组织里面，员工会持续地学习新的东西，然后运用他们学到的东西来改进产品或者服务的质量。在学习型组织这个概念中，“学习”不应被简单理解成“培训、教育”，而是强调学会、运用、成长的过程。学习型组织，实际上是一个学习并成长中的组织，或者说是一个获取知识、能力并成长中的组织。
我们面对的是一个不断变化的商业环境，只有那些能够在任何环境下都能保持灵活性、适应性和生产力的团队才能够脱颖而出。为了企业能够持续发展、提高企业的整体素质、增强企业的整体能力，我们必须设法让企业内部各个层级的人员都有能力并全身心投入到持续学习之中。
企业卓越制造的基础就是人的承诺和使用SIM、建议系统、改善等方法来真正驱动变革。只有那些能够持续学习并成长的团队才能够有效地实施企业卓越制造体系。
创建学习型组织在工厂和物流中心应该做的基础工作：领导以身作则，积极学习；公司提供各种学习机会（学习周、安全日等）；与集团内部其他实体和机构在学习方面进行合作并共同成长（跨工厂的培训课程与学习机会）；对工人的学习有明确的策略，每人都有机会学习、制订计划在任务不足时让员工进行培训、在工厂内有单独的培训区域可以供DVC员工学习和培训使用。
学习型组织的关键要点：
1.发现、纠错、成长，且成为组织内不断循环的过程。
2.在组织内部建立自我学习机制，组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
3.学习、思考和创新。此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
4.系统思考：只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
5.团队学习：团队是现代组织中学习的基本单位，团队学习依靠的是深度汇谈。深度汇谈是一个团队的所有成员真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论。
6.经理的角色最为关键：经理通过在培训前讨论培训可以让自己的员工获得什么以及在培训后通过具体的工作中的运用和给员工展示曝光的机会来固化知识来确保员工真正能够学到并学会。经理还应该通过鼓励、支持和奖励等方式来确保员工学习并学到知识、提高技能。
《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书作者彼得圣吉曾经说过：“从长远看，你的组织唯一可持续的竞争优势就是比竞争对手更快和更好学习的能力”!
学习曲线是新员工操作效率的成长曲线。新员工开始进行工作时，效率达不到熟练工的要求，需要有一个爬升的过程，每个阶段的效率所形成的曲线就是学习曲线。
新员工开始工作时的效率达不到熟练工的要求，如果使用熟练工的效率和质量目标对其进行跟踪和评定，有失公平。
采用学习曲线，可以更加客观地跟踪员工的效率和质量，及时对其操作水平进行改进。
在评估时也采用学习曲线来判断其学习期间的效率和质量。
根据各种工作类别的不同，学习曲线的制定也是有所不同的。对于手工操作的工序，一般使用数量来计算其效率。可以根据一个时期内新员工的效率，并考虑工位MTM分析数据作为参考，进行制定。
学习曲线的制定要具有“可以达到”并“具有挑战性”的原则即跳一跳够得着JTT（Jump to touch）。
一定时期内要对学习曲线进行更新，操作手法变更后，也要对学习曲线进行更新。
2. 执行
培训的目的是给予操作员工责任意识，尤其是产品质量和弹性要求；鼓励互助和团队精神；管理关键工作，关联技能和适应性；贯彻三思而后行的理念。做一件事情前，需要充分的学习，达成第一次就把正确的事做好的目的，而不是先做，有问题再说（例子如Nike的just do it的广告的意思是先做，其他什么都不管导致质量很差，实际真是Nike的质量没有Adidas的好，鞋底有很多毛边，国内的大牌如李宁，安踏等的质量比Nike的质量好太多了）。
本篇重点阐述生产一线员工的培训。
第一，对培训师的培训 ，每家分公司必须要有有资质的培训专员，该培训专员来自于生产一线，主要工作职责即为培训生产线员工，没有培训需求时，进行生产操作，该资质的认证来源于分公司的工艺工程师，因为工艺是为生产制定方法论的部门，再次强调，整个电气行业企业需要建立更加完善的工艺团队，充分践行三权分立的原则即工艺制定方法论，生产执行，质量监督。
公司HR部门根据车间职位体系的规划要求，直接对符合条件的员工进行严格的资质认证：统一考核（考核内容由工艺部定义），统一培训，颁发资格证书。
通过认证的培训员将优先获得进一步职业发展的机会，还将享受到相应的培训发展机会,以提高自身专业技能和职业素养。
进行培训员认证的目的：提高培训员专业度，提高培训满意度；提高培训质量，提高生产效率；为生产车间员工提供更多职业发展机会。
培训员的认证需要依据计划安排，实施培训，并跟踪被培训者的质量、效率结果；依据跟踪结果，制定改善措施，分析未达成原因；负责反馈和报告培训进度和结果。
培训内容一般有生产专业技能，演讲技巧，单点课程（另外段落叙述）。
公司每年组织团队拓展以及教师节表彰等活动以展示公司对学习型组织的承诺。
培训员认证的的流程如图：
第二，年度培训计划的制定 ，该培训计划针对的是一线员工的培训计划，年度培训计划是根据产量的预测、多技能目标、复训等，预测车间各产线一年中每个月所需培训人数而制定的计划。
提前进行每个月的预测，使能操作员工数量满足产量变化的需求。减小因产量波动所带来的人员不足或富余。
年度计划培训计划的内容是新工培训；考虑缺勤率、离职率的弹性培训；多能工培训；复训。其中“新工培训”是根据产量而定；“弹性培训”根据缺勤率和离职率而定；“多能工培训”根据多能工目标而定；“复训”根据之前的培训时间而定。
及时更新产量预测，根据新的产量预测更新培训计划，以下图示是例子：
未完待续......
