课程背景
绩效管理很重要也很根本,这是每一个企业都有的共识!因此,几乎每家企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理、促进企业发展,但我们我们常常会遇到以下问题:
——有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底;
——过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;
——绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;
——绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节;
——目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法。
众多优秀的世界500强企业,例如玛氏食品集团、通用电气、华为科技、阿里巴巴等企业,都是在绩效管理最佳实践的领先企业。这些企业以组织战略为起点,建立起了一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制,也就是全面的“绩效管理体系”,通过“绩效目标-绩效计划-任务管理-绩效考核-绩效改进”形成绩效管理的“主循环”,并落实到“员工管理”和“绩效跟踪”对绩效管理过程进行控制,有效地帮助组织实现业绩目标并推动企业绩效的持续改进。
本课程目标助力企业管理者掌握500强企业的全过程绩效管理体系,从战略绩效管理层面,搭建适合自己公司的绩效管理体系,选择合适的绩效管理工具,学习运用500强企业绩效管理的道与术。
课程目标
▲ 掌握世界500强企业的全过程绩效管理体系框架;
▲ 了解建立绩效文化的方法,掌握营造绩效文化之“道”;
▲ 掌握绩效目标分解、量化指标设定的方法;
▲ 掌握MBO\BSC\KPI\OKR绩效管理工具,结合本企业情况,转化为适合的“术”;
▲ 识别不同的绩效管理工具,掌握选择合适的绩效工具的方法;
▲ 掌握绩效面谈GROW模型与绩效反馈技巧SBI框架。
课程大纲
课程大纲
导入:绩效文化的作用
1. 文化是一种无形的绩效指标
2. 企业领导的“以身作则”形成一种“心锚”
案例分析:华为集团的绩效管理案例研讨
第一讲:绩效管理之道-基于的战略绩效管理
1. 战略绩效管理定义
2. 绩效、绩效考核、绩效管理、企业战略
3. 绩效管理的发展四个阶段
1)没有绩效管理或者流失形式
2)考核导向
3)过程导向
4)敏捷绩效
案例分析:制度的力量
4. 全过程绩效管理基本概念
第二讲:绩效管理之术-搭建绩效管理体系
一、绩效管理体系建设中常见的三类错误
1. 管理技术方法的错误
2. 管理基础的错误
3. 管理文化塑造方面的错误
二、业务部门主管与人力资源部门的角色分工
1. 人力资源部:建立流程和体系,提供工具
2. 业务部门主管:掌握工具, 灵活应用,反馈改进
三、全过程绩效管理的目的
1. 企业以组织战略为起点,建立完整的目标和绩效管理机制
2. 注重绩效结果、过程过程和能力培养的结合
四、组织绩效和个体绩效的关系
1. 个体绩效必须响应组织绩效
2. 个人目标和组织目标的结合
五、个体绩效三大要素
1. 能力
2. 过程
3. 结果
六、绩效管理流程步骤
1. 目标与计划
2. 辅导与执行
3. 评估与反馈
4. 激励与改进
七、绩效管理制度的设计框架
1. 综述:考核原则、考核范围、考核步骤
2. 考核标准与考核结果等级
3. 绩效结果运用
4. 绩效评估申诉
5. 绩效管理流程及时间点
第三讲:绩效管理之术-选择合适的绩效管理工具
一、目标管理法(MBO)
1. 目标管理的来源与作用
2. 如何设立目标
1)分析目前的现状,理清挑战
2)从挑战到S.M.A.R.T目标的设定
3)目标设定的成功具像化
互动讨论:德鲁克提出目标管理的时代背景
二、平衡计分卡(BSC)
1. 战略目标框架
2. 战略的成功执行的三要素
1)描述战略-战略地图
2)衡量战略-平衡计分卡
3)管理战略-部门目标分解与个人目标的承诺
3. 战略解码全过程
1)财务维度:我们要在财务方面取得成功,应该向股东展示什么?
2)内部业务流程维度:为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?
3)客户维度:为了达到愿景,我们应该向客户展示什么?
4)学习与成长维度:为了达到愿景,我们如何维持变革和改进的能力?
案例分享:如何组织公司管理团队进行战略解码工作坊?
三、关键绩效指标KPI
1. 何为KPI?
2. KPI使用的误区
互动讨论:小米雷军的观点:企业不需要KPI,你如何看?
3. 四步提炼出KPI
1)公司的战略理解
2)公司战略解码BSC的四个维度(平衡计分卡)
3)确定关键绩效因素
4)部门目标到个人目标的分解
5)KPI指标库
案例分析:某公司的各个部门的KPI指标设计案例分享
互动讨论:根据本团队的情况,如何提炼KPI?
4. 定性考核指标制定
互动讨论:什么因素会导致企业“上下不同欲”
1)如何将无形的指标“行为化”
a需要设立无形的指标的管理场景
b设立无形的指标的提炼技巧:SMART原则
案例讨论:如何对企业价值观进行考核?(阿里的案例)
互动练习:请学员练习设立无形的指标,小组交流并点评和辅导
四、OKR管理方法
1. 何为OKR
2. OKR体系建立的成熟度评估
1)业务不确定性程度
2)管理成熟度
3)员工成熟度
案例分析:谷歌的OKR案例分析
五、玛氏食品集团绩效管理各种工应用实践案例研讨
第四讲:绩效管理之术-绩效管理结果的应用
一、建立有效的激励机制
案例分析:华为的绩效考核结果应用案例
二、人才的选拔和淘汰
1. 正态分布活力曲线
案例分析:通用电气公司的绩效考核案例
三、人才的发展
1. 人才盘点九宫格
案例分析:玛氏集团人才培养发展案例
四、在组织或团队层面进行绩效分析与改善
1. 绩效分析与改善的技巧
1)技巧一:从整体到局部-先看公司绩效等级分布是否合理再到部门的异常情况分析
2)技巧二:从员工个体绩效趋势看发展潜力,促进员工能力发展
案例分析:华为70-20-10的个人能力提升计划的实践
2.召开绩效校准讨论会议
小组讨论:绩效校准过程中,人力资源经理、业务部经理和总经理的角色分工应该怎样安排?
3. 常用的绩效问题分析改善工具
1)绩效改进计划的四个因素:绩效差距、改善的行动、期望的结果、时间要求
2)绩效改进的跟踪与反馈
互动讨论:促进员工进行绩效改进计划的难点是什么?
第五讲:绩效管理之术-有效的绩效面谈
视频分享:绩效面谈的几个常见场景的视频观看和现场点评
一、5步完成正确的绩效面谈
1. 步骤一:面谈前的准备
2. 步骤二:面谈开场-明确绩效面谈的目的和流程
3. 步骤三:绩效结果的反馈-STAR模型及SBI情景-行为-影响的客观反馈框架
4. 步骤四:聆听和回
课程案例