文 | 罗海峰 《培训》杂志融媒体特约作者
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
一个完整的培训项目一般分四个阶段：培训需求调查、制订培训计划、实施培训、培训效果评估。在这四个阶段中，难度最高的当属培训效果评估。
这可以说是培训人的一块“心病”，辛辛苦苦组织了一场培训，花费了不少人力、物力和财力。项目结束后，领导只说了一句话：“效果怎么样？”这恰似一道无解之题，顿时让我们无言以对。
有人说，这个问题不难，用柯氏四级评估模型，它可是培训界效果评估的“圣经”，但事实果真如此吗？柯氏四级模型真的能解决我们所有的困惑吗？
今天的推文来自于《培训》杂志融媒体特约作者罗海峰，他将从三个方面进行简要的分析～
培训效果评估为什么很难？
培训界有一句话：培训要上接战略，下接绩效。也就是说，培训的最终目的是改善绩效。
但根据吉尔伯托BEM绩效模型，影响绩效的主要分技控和人控两大部分，技控主要是环境因素包括：信息、资源、激励等，占比75%左右；人控主要是个体因素，包括技能、潜能、态度等，占比25%左右。
而培训主要针对的是人的知识和技能，一方面，根据BEM模型，培训对于绩效结果改善影响占比较低，大约10%左右，相当于大海捞针，这就对培训评估提出很大挑战；另一方面，从操作层面上讲，绩效的改善到底是哪些因素影响所得，这又很难测量，所以也就造成了培训效果难于评估的困境。
你为什么用不好四级评估模型？
柯氏四级培训评估模型由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里于1959年提出。他把评估分为反应、学习、行为和成果四个层级，是目前世界上应用最广泛的培训评估工具，对于指导培训组织者进行效果评估起到了不可替代的作用。
事实上，我们在实际应用中也会存在以下误区。
反应评估
反应评估层主要通过被培训者的满意程度来评估培训效果。在实际操作中，基本是培训结束后给学员发放调查问卷或线上调查，让学员从培训内容、讲师表现、培训组织、后续应用等方面进行打分，满分一般为10分或5分，综合满意度90%以上，认定培训效果较好。
反应评估主要反映学员整体感觉，而这种感觉带有很强的主观性，它只是培训真正取得成效的一个基础，在实际应用中要特别注意：最好是培训结束后立即进行评估；防止因老师演讲水平较好，而实际内容一般，结果评估分数很高的现象。
学习评估
学习评估层主要是测量学员的学习获得程度，通常在培训结束通过考试方式来进行评估，以成绩作为评估的结果。
但在实际应用也会存在几个误区：
- 以考代全，即无论什么培训，都用考试方式进行评估。事实上，考试更适用于知识类的评估，对于其他类培训是不恰当的。
- 将考试结果和最终培训效果画等号，考试结果只是从一个侧面反映知识掌握的程度，但能否取得最终的效果，同时还要看知识的应用程度。
行为评估
行为评估层主要是评估学员行为因培训改变的程度，这个层级评估主要依据是学员正确的行为产生正确的结果，由此看来行为评估的结果对培训项目的成败是非常重要的。
在实际运用时，也存在两个误区：
- 因为学员行为很难测量就不去测量，而用评估人的主观感觉代替；
- 以偏概全，用极少量的人代替全部，一般行为评估比例至少要30%以上，才才能基本反映培训的效果。
成果评估
成果评估层主要是评估培训产生的经济效益或实际绩效，比如节约了多少成本、合格率提升了多少、班产提高了多少等等，这是最后一级评估，也是难度最大的评估。
在实际应用中，最大的误区在于逻辑不清。比如某企业组织了一项“如何提升班产”的培训，培训结束后经过跟踪与分析，班产也确实提升了不少，培训组织者就把这个班产提升的幅度作为最终的评估结果。后来经过仔细查证，原来班产提升的主要原因是模具改进，与此次培训关系不大。所以成果评估要特别注意培训与成果之间的因果关系。
我们还能用什么评估方法？
在我看来，除了四级评估，以下方法也值得我们探索与实践。
直接上级访谈法：适用于态度、理念或行为类培训
对态度、理念或行为类的培训，用书面测试评估不是很合适，用行为评估难度更大，所以我会采用直接上级访谈法，实践证明，效果可圈可点。
STEP1：培训结束后，由培训组织者将学员学习的情况及时反馈给直级上级，并通知他重点关注学员哪些方面的转变。
STEP2：培训结束后一个月左右，对学员直属上级进行访谈，访谈前要制订访谈计划，明确访谈时间、地点、内容，提前发给他进行确认。
在访谈过程中，先与他再次确认本次培训的目的，然后先由其填写一个简单的问卷，然后针对问卷由培训组织者进行访谈和确认，重点了解培训前后学员态度、行为的转变情况。
STEP3：最后让上级谈谈对这次培训总体评价，对后续培训的需求及改善建议。相比学员的满意度评估，直级上级的满意度显得更为重要，也更加有效。
实践项目答辩法：适用于工具、方法类培训
对于工具、方法应用类培训项目，可以考虑采取实践项目答辨法进行评估。
STEP1：在培训结束后，对实践项目作业要求进行讲解，可配套一些模板，让学员结合工作实际确定项目，并把所学的工具和方法进行应用，最后输出结果。项目的周期一般是1～3个月，项目完成后，由直接上级或项目的实施部门进行相关数据确认，确认后，学员把PPT发给培训组织者。
STEP2：由培训组织者组织学员进行答辩，每位学员讲解时间一般为15分钟左右，讲解后由评委进行提问，提问后由评委进行打分，最终根据综合得分评出优秀项目，给予适当的激励。
这种评估方式的好处在于使学员能够学以致用，在实践中检验工具方法的应用能力，最终能输出成果，从培训落地的角度讲，这是一种非常有效的评估方式。
在培训中完成“评估”
近几年来，遵循“训战结合”的思路，为提高培训的实效性和针对性，各企业也尝试了一些新型的培训方式。如穆胜博士创立的“企业剧场”模式培训，就是将岗位的关键工作场景进行提炼，再开发剧本和脚本，最后进行串联和导演。
在培训过程中，由老师先对相关知识点进行讲解。讲解后进行演练环节，在演练前由老师对剧本的背景和演练注意事项介绍，随后进入“真刀真枪”的剧场。剧本一般分几幕，每一幕是一小节，在每一幕演出后，学员都会分享感受，老师都会点评，由于是与实际工作几乎一模一样，学员的代入感很强。
这样剧场本身也起到了评估的作用，上午讲的知识点学员掌握的怎么样，在下午的剧场环节就能体现出来，全部结束后，由学员进行分享，老师对整个培训进行总结，这样的培训基本就不需要后续的评估环节了。
综上所述，培训评估是培训项目的最后一环，也是非常重要的一环，在实际应用过程中，无论用哪种评估方法，关键是确保评估方法与培训目的匹配，而且有较强的逻辑关系，便于操作，这样才可以实现培训项目的闭环管理、持续改善！