事是人做出来的，但是光靠一个人是做不出什么大事来的。如果想做成一定成就，而且要持续性的盈利，就必须依赖于团队的力量。对于教培机构来说，道理也是一样，校长再能干也不能干好所有的事情，也不可能有足够多的精力去做好所有事情。对于一个合格的校长而言，除了自己的努力和智慧之外，就特别需要那些形成助力的伙伴。
需要先明确优秀校长的定义是什么，我个人的看法是，校长应该的是员工所学习的榜样，其目前的生活状态是员工们所憧憬的对象，其目前的专业能力是员工们所努力的职业方向。因此，从这个层面而言，如果一个校长事无巨细，忙里忙外，凡事事必躬亲，即使你再能干，也不能算是一个合格的校长，因为你的伙伴从你身上看不到任何可以让自己变得更轻松的可能。
一个好汉三个帮，一个再能干的校长，也需要一群得力的助手，他们可以是以下的五种角色：
一个好战士
校长无法总是身先士卒、冲锋在前，而且作为老板的校长，也不应该总是站在第一线。所以，在很多的开拓性的工作中，你需要一个助手去帮你在前方开路，这个人可能是一个销售高手，帮你开拓市场，增加业绩。这个人也可能是一个处理人际关系的高手，帮你摆平团队内部各种矛盾和冲突，这个人也可能是一个公关高手，帮你和外部对接各种资源和渠道，而且这个角色的存在是会在很多层面上帮你过滤掉很多不必要的信息。
这个助理的角色的存在，不仅可以减轻校长的工作压力，让校长的精力可以专注在更加有价值的事情上，而且可以因为这个人的存在，让校长和团队之间保持一定的距离，更加有利于校长个人树立足够的威信，便于从校长层面所发出的指令都可以得到更加顺利的执行和落实。
一个好督查
富士康内部有一句话：“所有的事情都必须有流程，如果你发现有件事情没有流程，那就立刻建立一个流程。”
这个人在团队中的角色就是军法官，是学校制度和流程的实施的监督者，甚至是制定者。任何一个制度和规则在发布之后，都难免存在漏洞，也不是所有人都会自然而然的执行。这个时候就需要这样的角色的存在，确保制度可以得到有效实施，并且对于制度的优化和改善提出合理性建议。
制度只能防君子，不能防小人，再好的制度都有漏洞，而且制度并不是一成不变的，本身就需要根据环境的变化做不断的调整。而制度的合理性和即时性，在很大程度上都影响着学校运营的效率，因此，一个校长身边都必须有一个看起来很死板，甚至六亲不认的人扮演这样的角色。
一个好老师
教学是培训机构的核心，如今很多的培训机构都非常重视教学质量，于是花了很大的精力和力气在教材上，比如直接引入或者购买外部教材，为我所用。这种做法看起来是比较省事，但是其弊端在于，真正影响教学质量的人是教学体系。一个真正的好老师一定是对于教学法和教学理念有自己独到的见解，有自己的实际经验累积出来的完整的教学逻辑。
很多学校的校长同时也扮演着这个角色，这就要求我们的校长身边需要有一个在专业上可以和校长同频，且可以将校长在专业上的想法可以做落地转化的人，这个角色的存在会非常有效的推动教学质量的不断提升。教学的标准化和个性化的结合，如何确保老师在教学质量上的保证，如何对于老师的教学水平做分类和评级，这都需要有个真正能理解校长思路的人来去实现。
一个好苗子
这可能不是一个人，这可能是一群人，他们可以成为一个督导者，他们可能成为一个优秀的老师，也可能成为一个优秀的战士。他们可能在进入团队的时候默默无闻，他们也可能在很多时候都是不容易被发现的位置上默默观察和认真努力。而一旦在某些事情的执行，或者某些问题出现的时候，他们就会表现出他们的特质和潜能。
这些潜能可能会表现在业务的拓展、教学的优化、制度的改良上，他们可能本身的工作职能并不包括这些，而他们却总能在这些对应的点上出现闪光点。这些都是一个团队中值得培养和重视的角色。对于校长而言，你要做的就是发现这些闪光点，甚至可以有意设计一些困难或者调挑战去测试你的团队，从而发现这些人的潜质。
一个好军师
中国古代的军师，往往是智慧的化身，举手投足之间，就可以令一支军队丢盔卸甲、让一个国家土崩瓦解。历史上许多金戈铁马的战场，都有着军师的足迹，许多成功君王的背后，都有着军师的身影。尽管所处职位不同，但有一点是相同的，那就是这些人物都曾经以自身超凡脱俗的智慧在军事上筹划奇谋妙计，决胜于千里之外。
其实不仅仅是对于校长，对于任何一个领导人而言，其眼光、精力、知识结构都是有限的，而盲目的向外去学习又很容易迷失方向。因此，就必须尝试让自己跳出现有的环境，让自己站在客观、理性、中立的态度去看待自己的事业，这样才能让自己规避自己的盲点。这就要求你必须创造一个脱离现有环境的状态，这可能是一个从未邂逅过的路人，也可以是一面之缘的有缘人，形成一个或者有频率的对话，甚至有可能是一个完全放空自己的环境，让自己做自己的军师，尝试自己与自己对话。
艺术类的培训机构门槛并不算是很高，这就形成了在行业中的从业者特别容易被很多的具象化的细节所束缚，忽视事物的轻重缓急。尤其是这个行业又要求我们每天都在和各种不同的人在交流和沟通，而这些行为所带来的信息会不断干扰静态的自己的真实的判断。
一个校长如果能在你的团队中发现这五种角色，并且可以好好培育和使用他们，你的团队一定会具备强大的向心力和战斗力。你可能会问，我都有了这些人，那校长做什么呢？我想请问的是，作为投资人的校长，在你投资这个学校的时候，你的目的难道不应该是通过他人的努力来实现组织的追求吗？经营机构的本质就是在经营人，把这几个角色照顾好，才能解放校自己。如果你的想法不是这样，那就请务必认真思考一下你创办这个机构的目的，到底是为了挣钱，还是为了让别人帮你挣钱。
我们常说的教培机构的转型升级，首先意味着人的想法的升级，其次才是做法的升级。只有人改变了，事情才能改变，而各种角色里面，最先需要改变的毫无疑问是领导人自己。所以，对于小团队为主的教培机构来说，转型升级并不是一件特别复杂的事情，关键在于从何开始，以及从何时开始。
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作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。