百人谈丨升职导向下，建筑培训寻求长期助益

截至 2022 年 6 月底，全国有施工活动的建筑业企业 129495 个，从业人数达到 4174.7 万人。规模巨大的从业人群孕育出庞大的培训市场，纵观建筑培训赛道，培训目的从技能提升、人才成长到资格考试，不一而足，细分领域从建筑设计、施工、路桥、造价到项目管理，更是百花齐放。

作为建筑业培训典型企业，筑龙学社把握赛道红利，凭借专业服务和课程产品，帮助百万学员解决了工作中遇到的难题。截至目前，筑龙学社自有社群已覆盖 1600 余万的建筑师和工程师，微信公众平台拥有 600 余万粉丝，形成了多个成熟的私域服务场景。

筑龙学社以何取胜？采访中，总裁丁艳青不止一次强调「价值」的重要之处。在丁艳青看来，筑龙学社成立至今 24 年间，始终坚持打磨产品，迭代训练模式，突出内容专业性，让学员通过真实训练掌握岗位技能，正因如此，才找到了真正的竞争壁垒——「用户认可」。「我们用产品和服务让用户明白，筑龙的内容是专业的、可用的。」

教育培训依托行业存在，行业的基本情况奠定了培训业务走向。

这就不得不提到建筑业的独特性。不同于一般行业，建筑从业者需要先积累一定的工作经验，满足工作年限要求，才能具备考证资格。因此，学员学习的目的往往不在于就业，而在于提升个人能力，在于用资格证书撬开晋升通道。「基于这点，要想做好建筑企业培训，课程体系就更得强调价值感与服务性。」

明确了这点，对应的产品研发、课程设计、师资培养也就有了调整方向，随之搭建起整个机构差异化发展的「产品服务金字塔」。

差异在哪里？学员参与培训的「潜台词」是升职加薪，更看重的是长期助益。丁艳青表示，筑龙学社结合学员长期发展特点，针对不同类型岗位，分级分类设计产品服务，为不同阶段的人群构建了不同的成长序列。这样一来，既完善了产品体系，也拉长了用户生命周期。「这避免了职业教育一个很大的痛点，如果只做考证，就只是一个节点上的业务，需要不断地去研究获客，复购成本也会大大提升。筑龙学社搭建这样一套成长体系，服务了用户，也引导了长期活跃。」

如今，据不完全统计，建筑业已有 60% 的从业者曾接触或正在使用筑龙学社的学习平台，基本实现了学社用户画像和行业用户画像的重叠。具体来看，有三个突出特征：

一来，绝大多数为新入行者。「我们在 2002 年推出了一个年费仅 68元 的会员产品，包含了新入职三年之内技术人员的刚需内容。」丁艳青道出产品的设计思路：「我们所服务的人群更多是设计师和工程师，他们的核心工作就是撰写各种方案文档。而且建筑是一个不可逆的过程，对安全性要求极高，流程管理也非常严格，因此每个环节都会产生大量文字工作，这对从零开始的人来说是非常痛苦的。」为了解决这个难题，筑龙学社才广集经过市场检验的模板，为新入行者打造了这样一套模板库，也打牢了筑龙产品体系的「地基」。

二来，工作半年以上者。「地基」之上，谈到训练营、案例课。丁艳青指出：「数据显示，学生购买筑龙学社训练营并不多，因为大家在大学时并没有急切训练技能的诉求。只有在工作半年以后，在真正的工作场景中，大家才会发现原来很少有师傅会手把手教你，工作中又有许多隐含知识需要学习，那么，这类工作半年以上、希望提升自我、对职业有期待的人群，就成为了训练营的主力用户。」

三来，行业中高层管理者。再到「金字塔」上层，是筑龙学社的 VIP 会员产品。这档产品中，筑龙学社邀请行业大咖，进行最前沿的案例解读、政策说明、趋势预测，主要触及对行业前沿有一些认知，对技术有一定了解，希望进行碎片化学习的用户。这类用户基本已经位于行业中高层。

再跳脱用户周期看，筑龙学社还有一个秘密「杀手锏」——学习社群。在丁艳青看来，正是因为筑龙学社搭建了专业学习社群，营造了浓厚的学习氛围，培养了用户的学习习惯，才形成了区别于其他机构的独特竞争点。「行业中大多数培训机构停留在第三类人群中，随着政策变动组织线下课程。例如营改增这个主题，培训机构可以一年开几十个班，但总归开一年就结束了，第二年还得换个热点重新来过。」

差异化细分用户，搭建产品「金字塔」，落脚点在于有针对性地提供服务，提升培训实操价值。

这就回到了培训行业的核心问题，产品和服务如何落地？师资和课程如何配合？

师资方面，筑龙学社形成了三个层次、五个学院。丁艳青介绍，「三个层次」分别是全职讲师、教研团队和专家学者库。第一层，要配置全职讲师，行业逻辑、业务逻辑就要相对稳定，才能保证产品结构的稳定性。「建筑业符合这点，这样一来，我们可以有一些全职讲师来负责课程的录播、直播，或是担任教练。这类讲师需要拥有10年以上工作经验，并且完整经历过两个以上项目。」

第二层，只有全职讲师还不够，师资团队还需要进一步扩容，这就有了教研团队。「针对不同的细分领域，筑龙学社会配置一个专业的教研团队。比如在建筑设计领域，会邀请各个顶尖设计院里的总工、专业负责人等资深骨干，并且与其中8-10个人建立紧密合作，每个月召开一次教研会，随时沟通培训经验，以此形成一个完备的教研团队来支持全职讲师。」

第三层，为了将教学内容推向更前沿，筑龙学社还合作三千余位专家学者，建立了庞大的专家学者库。「这类讲师的范围就更大，包括国际国内的一些大咖。」丁艳青接着说：「合作模式也不同。这类讲师是不定期的，核心作用在于输出案例课，直观展示行业的实践成果。有交流机会时我们会请他们来，他们给我们提供更多案例，例如冬奥场馆的改造等等。」

她进一步总结，不同类别的师资有着清晰的定位，最外围的专攻前沿实践，中间的给予技能指导和案例输送，最内层的输出日常教学，师资体系便紧密相连了。「除此之外，筑龙学社还设置了班主任，固定负责日常领学，进一步保证了高质量、体系化的培训过程。」

如今，筑龙学社已经培养出 26 位全职讲师、40 余位资深骨干型讲师，并进一步形成了设计、工程、造价、BIM、管理五大学院，每个学院中另配教研团队。此外，还与 147 位特邀专家建立联系，将授课内容延伸到机电工程、城市更新、乡村振兴等各个方面。

但实际上，在建筑培训领域，像筑龙学社这样「下血本」培养师资的机构并不多，大多数机构还在采用「外聘」模式节约成本。对此是否值得？不可否认，教研能力的高水平和稳定性是外聘讲师远远无法企及的。正是认识到这点，筑龙学社才不惜成本从内部培养师资团队，以此为不断研发和迭代课程创造有利条件，保证筑龙学社能够始终在研发方面居于行业前列。

在高素质师资队伍的支撑下，筑龙学社从 2015 年便形成了成熟稳定的课程打磨流程。课程选题环节，从用户访谈直接切入。「一则是访问用人单位，从领导、同事等渠道了解招聘岗位需要的能力。一则是访谈学员，看大家对课程的反馈。如果反馈好的话，我们会就这个选题组建教研团队，讨论教学内容和训练模式，填充典型案例，最终形成一个完整的教学方案。」

之后是销售环节。这里，学习社群就发挥了「试验田作用」。筑龙学社会展示一个约 5 分钟的介绍短片，将教学方案在社群中进行预售。大约持续 1-2 个月后，便会召集一个约 30 人的培训班进行直播教学，再在具体的服务过程中收集教学反馈、调整教学方式，最后再去正式录课。等到从内容、定义到价格、策略完全确定下来，产品便正式上线销售。

不过，相对培训行业对「定制化」「个性化」的崇拜，筑龙学社却很少推荐用户购买定制课程。「内训定制课并不占筑龙学社的主流业务模型，如果一家企业刚刚接触培训，我们会建议先用筑龙自有的课程，因为职业教育对专业性要求高，企业用户很难刚开始就做到完备。盲目追求定制课只会抬升成本，不是一个划算的事情。」

纯粹的 2B 能够带来营业收益，却无法带来长期使用价值。

谈及受众群体，丁艳青再次强调了「价值」在筑龙学社发展中的导向性作用。「我们经历了一个从 B 到 C 再到 B 的过程。最初，我们从企业服务切入进来，为企业用户提供在线展示等服务，当时收益非常好。但是经过两年时间，我们深切感受到这种服务对建筑业企业来说其实价值不大，我们的服务无法帮助项目成交。」

她又接着回忆：「当时团队内部的有一种声音，如果继续坚持这条路，我们肯定会越走越窄。因为你无法创造价值，你只是收钱。」

如何解决？转型 2C 成了一个摆在面前的选择。不出意外，转型遇到了很严重的堵点和阻碍。「这一次转型非常艰难，我们从原来不错的收益表现变成零收入，然后重新开始寻找价值，摸索对于个人来说我们能提供什么。」

这样一次脱胎换骨后，筑龙学社又迎来「化茧成蝶」的惊喜。2015 年开始，2B 业务再次从 2C 业务中自然「生长」了出来。主要表现在面向 C 端招生时，不仅有许多职业学校表达出合作意愿，还有一些 C 端用户在成长为企业中坚力量后，开始将企业培训需求引流到筑龙学社中来，转化为 B 端用户。老客带动之下，企业采购审批流程也更加简单便捷了。

这是如何实现的？说到底还是因为信任。「大家来问企业培训，最初我们都说筑龙是不面向企业的，我们的服务都在 C 端。但是因为用户信任，有的企业会说『没关系，你告诉我们怎么做，我们配合就好』。在用户的支持下，筑龙的 2B 业务就逐渐生长出来了。」

筑龙学社在招聘领域的积淀，也是重要原因之一。筑龙学社在 2008 年开启招聘业务，持续提供微企业服务，后期又迭代成微猎头。在匹配学员、岗位和企业的过程中，筑龙学社运用了掌握用人需求的先天优势，相比其他培训机构，能够更好了解岗位技能需求。「所以对我来讲，2B 业务的成长是自然地满足用户需求的过程。」

在丁艳青看来，BC 两端业务是并行的，互为表里、相互贯通。时至今日，筑龙学社仍然保持着 2B 和 2C 的双轮驱动模式，并且形成了稳定的 1:2 业务比例。

但 2B 和 2C 到底存在本质不同。2B 是企业单位买单，2C 则是学员个人买单，学员由成本产生的培训期待也存在差异，最终结果是业务线的分化。丁艳青把这种分化总结为「面向服务场景的」和「面向职业发展的」。

在 B 端，筑龙学社主要从「服务+课程+平台」搭建体系，其中服务先行。为什么这样强调？这是因为企业培训更多的是用课程来配合战略发展，辅助实现业务需求，事实上并不太关注个人需要。因此面对企业时，筑龙学社会将现有课程进行一定的服务整合。

这需要培训机构配合行业节奏。就拿 7-9 月份来说，这个时间段最多的是新员工培训。「建筑业国企多，这背后就涉及应届毕业生就业的社会责任问题，这个时候HR最忙的就是新员工培训。我们会整合筑龙的产品来服务企业，还会做一些外延服务，帮助学生了解企业和施工单位。」到 9-12 月，服务场景来到高潜员工的挖掘上；再到年终，服务场景转换为课程效果评测；转年春节后，重点又落在配合企业启动新一年的开工任务。

「面向企业，培训机构是有主题、有目的地去配合行业发展。而在 C 端，筑龙学社从用户对职业发展需求出发，集中提供硬技能培训。这么一看，B 端 和 C 端业务还是有很大区别的。」

筑龙学社创立 24 年，经历过转型之痛，也承受过疫情之苦。面对未来的不确定性，丁艳青的最大的心得感悟，就是「坚定信心，保持专注，顺势而为」。

为何能坚定信心？因为整体社会发展向好，企业培训需求不会倒退。即便是面对大环境的不确定性，来自社会、政治、技术和文化的挑战层出不穷，房地产行业也再无法回到最初的红利巅峰，但建筑培训机构仍不应丧失信心，而应当持续关注国家政策风向。

要清楚，企业培训的刚需性正在逐渐增强。过去，许多企业不重视培训，甚至连培训机构本身也不相信培训能够带来价值和结果，但如今形势已经转变，企业培训需求一经打开，就不会消失。

一方面，现在所有企业都面临一个共同的考验，那就是员工的流动性问题。企业培训恰恰是能够给员工增强安全感、获得感，进而留住员工的一个方式。只要员工在企业能够明显看到学习和成长的机会，那么这个人就会稳定下来。如果企业还能进一步提供体系化成长路径，对优秀员工来说更是会产生巨大的吸引力。依靠企业培训，企业就能把那些有职业期待、学习能力的人才留住。

另一方面，建筑业知识迭代非常迅速，经营场景又不断变化，这就要求培训产品持续研发新的产品服务，来填补需求空缺。丁艳青举例说：「就像最开始做微信，现在要做短视频，后来又要做长视频。知识的变化和迭代对每个行业都是同等的，它非常快，甚至会越来越快。」

再者，要对什么保持专注？丁艳青给出三个趋势：基层化、线上化、自主化。「基层化」是指面向基层的培训增多。丁艳青回忆：「几年前，所有的朋友、行业参与者都在反对我们培训员工基本技能。因为在企业内部，员工就是慢慢磨，根本不会有培训。但是近几年，明显感觉到 C 端热情非常高涨，到 2019 年更甚，B 端各种大小企业都来给员工买课。这算是特别大的变化。」

「线上化」是指企业培训向线上转移。「这是势不可挡的。」丁艳青对此非常肯定，她进一步预测：「就建筑业来讲，中层及以下的培训可能 70-80% 都会是线上，但中层以上还是会以线下为主。放眼整个企业培训市场，未来预计能够达到 50% 以上。」

「自主化」则是指由强制学习转变为主动学习。丁艳青坦言，有的课程网站不允许学员自行快进，有的还要在视频上加锁防止盗版，但她认为，要想学员学完，并不取决于进度条，而是课程本身受到认可。因此，培训机构还是应当将目光放在引导主动学习上面，而不是利用附加功能，来影响学员的正常使用。

那又怎样才称得上顺势而为？丁艳青的想法非常纯粹：「我认为就是坚定地做好自己的产品，服务好当下企业。在恶劣的大环境下，一起度过艰难时刻。」

总而言之，大环境越是复杂严峻，培训机构就越是应该保持简单。「不要试图面面俱到，坚持一个独特的定位，坚守住自己的核心价值，然后努力做得突出，就能生存得很好。」